星巴克點餐App救了營收 為何卻逼出七千員工怒吼

在疫情催化下,就連一向標榜「以人為本」的幸福企業,也擋不住員工加入工會抗爭,品牌形象更因此大傷。問題的癥結,居然是一款手機App!

五月六日,星巴克(Starbucks)兩百多家分店的七千名員工,申請加入大型工會Workers United,已涵蓋北美逾三成員工。即使創辦人舒茲(Howard Schultz)回鍋三度當家,接任臨時執行長逾一個月,仍阻止不了工運擴張。

「有兩成消費者,將因工會問題減少消費,」美國證券商BTIG估計;花旗(Citi)也下調星巴克評級。

為什麼屢屢榮登「最佳職場」的模範企業,會讓逾三成員工群情激憤?一封寄給前任執行長強森(Kevin Johnson)的員工信,暴露出星巴克為了數位轉型,反從「提供咖啡的人文企業」,退化成「提供服務的咖啡公司」。

第一個急促轉型的錯誤,是太低估數位化對員工的衝擊,溝通避重就輕。


▲此次星巴克工運,最主要力量來自年輕勞工,他們多半受過大學教育、重視自身權益。根據蓋洛普民調,美國高達7成大學畢業生支持工會。

一份訂單只給3分鐘完成數位化加重工作,卻沒加薪

「大量的App訂單,迫使我們只能倉卒製作飲料。」「你鼓勵建立人與人的聯繫,卻沒有方式可供實踐。」「高層主管不關心我們,不像我們站在第一陣線。」員工信上的一字一句,都是對職場失望的控訴。

二○一七年,曾擔任微軟平台部門總裁的強森,從星巴克營運長晉升執行長,重任就是將它打造為「科技最領先的咖啡店」。

他不負眾望催生專屬App,二○一九年將外帶占比,推升至訂單的八成,至今美國活躍會員數達到二千六百萬人。他也在亞馬遜(Amazon)平台設立「最便利的外帶店」,顧客手指一滑就能登入結帳,過程完全無須動口說話。

強森一直強調,App的自動化將提升效率。但他避而不談的是,App提升的只有接單效率,現場的工作不減反增,讓員工疲於奔命。引進App之後,政策是三十分鐘內必須完成十份訂單——意味著每份訂單平均僅能費時三分鐘。

對出身IBM工程師的強森來說,數位化必將歷經陣痛,員工早晚會熟悉系統。但對員工來說,缺乏配套訓練下,他們不熟悉如何使用,數位化淪為加重工作的代名詞。
第二個錯誤是,當疫情的大浪襲來,管理者卻沒有蹲下身來,設身處地為第一線員工思考。

數位化累積的種種矛盾,又被疫情一一放大,讓員工的不滿飆上最高點,「我們一邊請求公司提供N95口罩、增加輪班;一邊還要應付App訂單,製作耗時以專供外帶的流行冷飲,」紐澤西門市主管莫哈爾(Sara Mughal)憤憤不平的說。顧客用手機還能躲避店員眼光,提出各式繁瑣需求。

「是疫情打破了平衡,」中正大學勞工關係學系教授馬財專指出,「過去是靠人資擔綱協商。但疫情讓勞工意識全面抬頭,協商機制已無法負荷。」美國勞工關係委員會統計,二○二二年上半年度(編按:二○二一年十月至二○二二年三月)的工會請願量,較去年度同期增加五七%。

星巴克員工批評,高階主管口中的共體時艱,是「自己照樣遠距辦公,另一面卻放寬門市的防疫標準。」App帶來的績效獎金,去年為強森加薪近四○%;而工會運動前,員工時薪仍停留在十五美元。
一杯飲料要求13項客製員工從夥伴變沖咖啡機器人

而第三個、也是最致命的錯誤,則是背離核心企業價值,打破將員工放在第一位的承諾。曾經,星巴克將員工視為核心資產。就連金融海嘯壓境,舒茲仍堅持「員工先於獲利」,拒絕削減健保預算,「一旦傷及員工,他們的信任將永久破壞。」

但它重視的優先順序卻悄悄改變。員工控訴,「我們在過去與同事維持良好的關係,但現在短時間內的大量飲料訂單,讓我們只能埋首工作。星巴克正失去過去的文化。」

缺乏配套之下,員工已從原本的「夥伴(partner)」,一步步淪為沖咖啡的機器人。去年五月,咖啡師莫拉萊斯(Josie Morales)不惜觸犯保密原則,在推特上公布一份星冰樂訂單,就羅列了十三項客製要求,「我們盡力做出完美的飲料,但他們卻因客製細節生氣。」

疫情期間,的確是數位轉型保住了星巴克的營收。但光是一款手機App,無法將數位化融入星巴克的文化,反讓「聯繫社區情感的咖啡店」,變成一家隨處可見的高級手搖飲連鎖店。

「工會運動推翻了好雇主的形象,現在大眾只覺得,星巴克就是一家普通企業,」勞資專書《終結忠誠》(The Endof Loyalty)作者沃茲曼(Rick Wartzman)指出。經歷痛苦的轉型陣痛,找回員工與顧客的信賴,已是星巴克刻不容緩的首要任務。 閱讀完整內容
商業周刊 2022/5月 第1802期

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