【經理人月刊-封面故事】沒有任何事是「理所當然」,包含你的工作方式

早上7點,你拿著公事包、掛上寫著 「協理」 的識別證出門,趕上8點半的打卡時間。 辦公室一樓排著長長的人龍,等著電梯上樓。進入公司後,你推開那扇同樣掛著「協理」的小門,準備在這不到2坪的空間待上8小時,轉念一想,今日你還得為年度績效評估的建議事項寫報告,可能要加班4小時,才有機會把事情做完。
不用細算,你知道自己從年頭忙到年尾,所謂特休、年假也只能悉數返還給公司。有關新事業創新?你知道這件事情非常重要,但在待辦清單上的優先順序,只會被你排在倒數。

這是成千上萬工作者的一天。

「制度」不是管理工具,而是工作者的幫手


「為什麼我們非得這樣工作?」這個問題,得從百年前的科學管理之父弗雷德里克.泰勒(Frederick Taylor)設計了一連串流程開始講起。

當時泰勒為協助企業追求提升生產力的目標,他將每項工作分割成一項項可以重複執行的任務,即便是對於工作內容不熟悉的員工,也可以快速上手。

這套「標準化」「科層化」架構,把人性、腦力與創造性完全屏除,只在乎生產效率,完全將人視為工具,無怪乎泰勒表示:「工人只需要帶手來上班。」

泰勒主義自1920年問世後,便迅速成為一種全世界的標準,更成為進步、效率的代表。時至今日,你還是可以感受到標準化作業模式的影響。

延續著上個疑惑,我們接續提問,在經過近百年來科技、文化、勞動環境與產業急速變化之後,「這樣的工作方法,真的還能得到最好的結果嗎?」

1950年代第一個批判聲音出現。《財星》雜誌(Fortune)記者威廉.懷特(William Whyte)認為,泰勒主義只是一個便於上層階級的管理工具,完全抑制、忽略知識型工作者的能力與創意。

這樣的想法在工業化時代並沒有受到太多重視,直至管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)疾呼,「未來的勞動環境,是知識型工作者的時代」時,使領導者開始意識到,管理制度與方法似乎必須隨著「人的改變」而改變。

「制度」沒有標準答案,要順應時代提出修正


至此,我們應該要提出反思,當時代、環境的變化,直接影響了工作者的個性與習慣,那企業與領導者怎麼還可以認為,「用百年前的工作模式,管理當代追逐創新、創意的企業員工,是件理所當然的事呢?」

2007年,策略管理大師蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)出版的《管理大未來》指出,領導者當然不能容許把現行制度視為「理所當然」。

其因有二,首先,「效率與紀律的生產」將不是企業最主要的追求目標,「創新」才是。因此,當企業發展的目標轉換,若領導者繼續依循工業時代時期的管理模式,例如績效導向、功能式的組織設計、固定薪資或工時等等,將工作者禁錮在半專制的環境中,便變相地箝制了他們的創意與能力,導致企業逐漸走向末路。

其次,1980年代後的工作者,陸續成為職場主力。他們隨著網路而生、無畏組織或權力而且享受自由。哈默爾認為,許多領導者都注意到了網路對企業策略、產品的影響,卻很少有人注意到,網路也在改變工作者的個性、工作方法與管理模式。

基於以上兩點,哈默爾想像未來經理人的終極目標應該是,「打造一個讓所有人都能在其中創新、樂於奉獻的環境,」而要達成這個理想,就必須重新思考現有的管理制度,嘗試提出新的解法。

同於《管理大未來》一書的宗旨,本次主題並不是要給所有工作者一個「標準答案」,而是想要拋磚引玉,迫使所有人仔細思考每日的工作流程是否可以有更好的改變、現行管理制度是否還存有實質意義,進而從中找到更適合明天的工作方法。

正如杜拉克所言:「經理人必須為未來管理,而非為昨日管理。」這次我們提出9個對現行管理制度的提問,包括「加班,真的會有好績效?」「薪資為什麼一定要保密?」試著勾起你對於工作環境中,那些「理所當然」的事情一點好奇。

我們將會針對這些提問,再給予9個已經在全球企業中實行的方法與案例,透過這些在管理學上的「拓荒者」,擘畫你對於新工作方法的想像、賦予你實際執行的勇氣,正如哈默爾所言:「如果當年人類有能力創造出現代的工業型組織,那麼今天的你,肯定也有能力再造。」 閱讀更多
經理人月刊第149期

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你的管理模式,是否早已與現實脫節?

經理人月刊

2017/4月 第149期