以疫情作為分界線，企業在疫前、疫中、疫後的不同階段，營運與商業模式要如何快速調整以應變求存？面對這場針對「韌性」(Resilience)的期中考，企業能否順利適應，關鍵就在於是否已蓄積起充足的數位營運韌性……

文／錢穎豪 圖片提供／達志影像

伴隨著國內外逐漸走向與疫共存的方針，市場生機正開始邁向復甦。然而面對與病毒共存的新模式，已從疫前的營運模式快速轉換成抗疫生存型態的企業們，現在更要再次即時切換、適應後續的復甦過渡期，而支撐企業針對突發狀況應變時的彈性與韌性，將是未來企業永續經營的另一關鍵。

9因素營運轉型 利潤成長幅度多2倍

全球技術諮詢服務公司Expleo 發佈《2022全球營運轉型指數》(Business Transformation Index 2022) 報告，指出若企業沒有因應全球疫情來強化營運韌性，超過76％企業認為所屬企業將活不過5 年，「轉型不再是一種選擇，而是一種必要。」且61％企業認為應採取大膽創新策略，而非等待技術成熟後才動作。報告也針對目前已是各產業先驅的企業分析，共彙整出和企業獲利、營運轉型有高度相關的9 大因素，經評估這些先驅在近5 年的預計利潤成長幅度將是落後企業的2 倍，這些關鍵因素分別為：

1. 推動數位變革，採用「數位優先」(Digital First) 心態

2. 管理層支持運用最新IT技術

3. 培訓數位技能

4. 運用自動化技術

5. 管控專案時程

6. 規劃營運預算

7. 達到可靠性目標

8. 重視品質保證(Quality Assurance, QA)

9. 接受數位解決方案

其中，面對疫後市場將至的復甦應如何佈局？報告中受訪企業認為，2022 年應優先針對：提高生產力、增加利潤及控制成本這3 方面進行優化，藉此先改善現有營運流程或財務指標。另外，針對如何回應新工作模式、新產品和服務的轉型，企業則建議把握以下3 個重點領域：提供最佳客戶體驗、改變商業模式和提供市場新產品。不過任何計畫的推行都需要組織、人員已準備好，再加上願意實踐新模式，目前有65％公司未落實數位變革，內部亦缺乏推動和重視變革心態；而先驅企業的數位優先思維則和市場需求的變化程度有關，將客戶的期望作為變革的驅動力。

此外，在培訓數位技能部分，高達78％企業有「人才技能短缺」、「舊系統未升級」、「IT團隊分身乏術」中任一情況，且此現象普遍存在各個國家及產業，Expleo 進一步追蹤發現，在此困境的背後，招募人才、訓練及留才是導致問題發生的主因，對此，28％的企業認為需要滿足員工平衡工作和生活間的期待，才有機會改善現況。

不過，根據國際投資銀行高盛集團(The Goldman Sachs Group, Inc) 針對美國1 萬家中小企業的調查，指出許多中小企業在疫情大流行前，其實就已蒙受許多挑戰及困難，COVID-19不過將這部分加劇及放大而已。高盛亦指出，企業維持營運的最大挑戰在於「招募」和「留任」，且其負面影響正持續擴大，目前認為招聘會影響到公司營運及利潤的企業，已從2021 年87％上升到97％，可見其影響之廣。高盛也發現，有41％企業認為提供培訓或教育機會，將對填補營業轉型所需的人才缺口有所幫助。

營運計畫何去何從？ 4要點即時調整方向

因此，提供企業營運解決方案的公司Agility Recovery 於2022 年發佈《The State of Business Continuity》報告，強調疫情放大過去挑戰，組織和營運的彈性將是未來企業課題，除了制定計畫外，仍需不停滾動式修正計畫，有4 大要點作為企業修正年度發展方向的參考。

要點1 ▶ 基層管理培訓與發展

2021 年後全球企業日漸重視危機管理技能，而技能是由成員所影響。因此企業需要透過投資員工，方能組建具工作彈性團隊。並且，基層主管和一般員工都需具備有效溝通、人際關係等技能，才能透過激勵、溝通方式，來鼓勵組織成員保持於最佳狀態，獲得積極成果。

要點2 ▶ 虛擬工作場所

如今工作模式已包括混合、遠距方式，像Zoom 會議或虛擬工作空間等數位化工作已是常態，企業可以為員工提供新技術工具或相關輔助，以支持員工能更彈性的進行遠距工作。

要點3 ▶ 強化資訊安全

異地工作形態凸顯虛擬工作環境中通訊及網際網路的安全挑戰。於2021 年，美國網路及勒索軟體攻擊事件增加550％，估計對企業造成115 億美元的損失。企業必須在兼顧彈性靈活營運的前提下，拿捏好資安與便利的界線。而目前對於資安需求，各企業多採編列網路安全預算以因應，預估未來全球將增長約530 億美元。

要點4 ▶ 填補人事空白

COVID-19 期間，許多員工選擇調整職業生涯或提前退休，凸顯組織內部人員遞補的問題。為此，在歷經大離職潮後，應對疫後的人才需求，企業不僅需要為每個職位安排職務代理者，並妥善規劃接棒計畫來填補人事空白，或和人力資源單位合作，解決人員流失問題，一方面確保組織能穩定運作，一方面亦保留人事彈性。具體做法則建議可由以下3 層面著手：

(1) 交叉訓練

透過跨部門、跨地點方式交叉培訓，摒棄過往一個蘿蔔一個坑的形式，不再單純將1 位員工培訓成適合單項職務的角色。可改將該員工的工作內容拆解為多部位，再提供給數名員工訓練，便能根據需求，對職務的執行人選彈性調度。

(2) 技能提昇

對於組織內部的基層人員，企業可以對其進行賦能，提昇其關鍵能力和技能組合，除了為人才需求做預備之外，也提供員工開發職涯新發展的機會，增強其留任的信心與適應未來企業營運調整的能力。

(3) 知識管理與傳承

讓擁有專業知識的專業人員，逐項記錄執行專案或任務的過程及細節，做好組織內的知識管理，以利推行靈活的代理制度與後續的職務傳承作業。

Best Buy靈活調度人才＆營運 大賺118.5 億美元

以電器零售商Best Buy為例，該公司雖然因通貨膨脹、全球供應鏈短缺帶來的價格上漲，與消費者需求疲軟等因素，於2022 年第1 季的營業額與利潤下降，並調降2022 全年的預估表現。然而《Forbes》網站證券研究團隊Trefis預估，其在2023 年第1 季度營收將達105 億美元，略高於預期，即使2023 財年的全年收入估僅502 億美元，同比下降3％，但將於2025 財年再創下歷史紀錄。

Best Buy CEO Corrie Barr y 則表示，在疫情大流行期間，已提前於零售全通路、數位轉型和供應鏈戰略等方面佈局，以因應消費者需求。不僅快速為顧客提供線上購買後於路邊取貨等服務，且取貨環節不受商店營業時間限制，消費體驗更強調安全性與靈活的選擇性。對於需要尋求真人員工服務，或是購買熱門／限量產品的顧客，也推出數位排隊功能，各門市為此還增設主機，同步提供以虛實不同管道引導購物並回答問題的服務。

在人才調度部分，Best Buy 亦推行靈活的勞動力計畫，為不同部門的員工提供學習其他職務技能的機會，並以團隊形式進行運作，成員能根據自身需求分攤不同職務賺取更多收入，或是開拓不同職務體驗，甚至想選擇更多家庭共處時間等需求，彼此支援與分擔工作任務。Corrie Barry 指出，在2020 年11 月，已有半數以上員工取得不同職務技能的認證資格，並有近2 成員工已按個人與公司需求靈活調度至其他部門。不僅員工滿意度提高，Best Buy在疫情打擊下，及時把握宅商機，當年第3 季來自線上的營業額上漲了173.3％，達38.2 億美元，當季營收亦增至118.5 億美元，較2019 年同期的97.6 億美元更高，淨收入同比也增加近1 億美元。

對此，Corrie Barry 認為， 即使身處供應鏈、能源、需求減弱等不利條件下，2022 年業績成長將放緩，但Best Buy 在前期對數位與營運方面的投資佈局將持續展現成果，擁有的彈性能為其創造更多價值，使企業仍能處於較疫情前更強大的地位。

而台灣在晚全球一步進入疫情升溫階段的當下，面對與病毒共存的「疫」常時代，企業又該如何盤點手上所有資源底牌，提早佈局以強化自身營運彈性，快速做好準備以適應接下來的復甦階段？人才面又可如何靈活規劃應用？欲知更多精彩內容，請見本期《能力》雜誌。 閱讀完整內容