「五力分析」後最重要競爭力策略:市場七力
一家企業現在之所以成功,過去必定曾經抓住對的時機,做出對的決定。只有抓住市場稍縱即逝的機會,建構自己的競爭優勢,才可能拋開對手,成為一方之霸。
文●吳和懋
![](https://blog.hamibook.com.tw/wp-content/uploads/2022/01/商業周刊第1783期d002.jpg)
▲網飛先靠反向定位打敗百視達,再靠規模經濟高速成長,如今已是市值近2,400億美元的媒體娛樂巨擘。圖為網飛位於好萊塢的洛杉磯總部。法新社
二○二一年,電動車特斯拉市值超越豐田汽車,成為全球市值第一大車廠。執行長庫克接掌蘋果十週年,市值不只直翻升六倍,到了年底更上探三兆美元。台積電更只花一年時間,就從二十名外衝入全球市值前十大榜單,稱霸亞洲。
這些成功的企業,背後都有一個共同的條件:他們都掌握了「市場力量」。
七大市場力量,指的是成功企業之於對手,長年維持的七種競爭優勢,是企業策略顧問兼投資家海爾默(Hamilton Helmer),在分析兩百多家策略案例,並累積數十年投資經驗下歸納出的分析架構。
他將七大市場力量,分別定義為:規模經濟、網路效益、反向定位、轉換成本、堅實品牌、壟斷性資源、以及流程效能(詳見第六十五頁表),這也是各家成功企業競爭優勢的源頭。
做為早期投資人,海爾默曾協助如今的串流影音平台霸主,網飛(Netflix)執行長哈斯汀(Reed Hastings)建構策略課程,讓網飛掌握住當時最關鍵的市場力量—規模經濟,得以靠著原創內容順勢起飛。
他也是音樂串流平台Spotify、軟體公司Adobe等知名企業的管理顧問,讓市場力量成為企業決策的最佳指南。
同時,他也是一位績效亮眼的投資人。身為耶魯大學畢業的經濟學博士,在史丹佛大學授課外,海爾默也是一家避險基金策略資本的共同創辦人。運用七大市場力量的分析原則,在他從事投資交易的二十年內, 平均年複合報酬率是四一.五%,比標普五百還高出近二十七個百分點。
因此需要掌握七大市場力量的,不只由零到一的創業家、或是帶領團隊從一走向一百的經營者,就連市場投資人,也需要分析企業的市場力量,檢驗持有的公司是否走在正確的營運道路上。
該買版權或投資原創?具「規模經濟」成抉擇關鍵
掌握市場力量,如何能讓企業抓住良機,扭轉劣勢?當年剛起步不久的網飛,就是一個最好的例子。
「 究竟要如何, 才能制定出深謀遠慮的策略?」二○○九年, 當時網飛執行長哈斯汀正為了決定下一步困擾不已。那時候的網飛, 終於拋開DVD出租連鎖店百視達(Blockbuster) 的競爭, 年營收逼近十七億美元(約合新台幣四百七十億元)。
然而, 網飛的郵寄出租DVD服務,顯然只是過渡技術。雖然二○○七年,網飛別無選擇,不得不開啟串流業務,但前景也不那麼樂觀。因為網路成本持續下滑,雲端服務快速推進,競爭者加入的門檻也越來越低。
哈斯汀深知,網飛下一步的策略,正面臨一個重大抉擇:應該斥資購買既有的內容版權,還是大舉投資原創內容?尤其原創內容的成本更為昂貴,而且還曾經失敗過。
怎麼決定,才能將短期的成功, 轉化成長期競爭優勢? 這時哈斯汀想起了海爾默,邀請他將自創的七大市場力量化為課程,分享給網飛的重要員工。
結果我們都知道了。與其向外購買內容受制於人,網飛決定不如大舉投資原創與獨家內容,將內容支出認列為固定成本,首部作品就是二○一二年一砲而紅的電視影集《紙牌屋》。
當時網飛最重要的市場力量,就是「規模經濟」,其訂閱會員數,已經遙遙領先其他對手。這種市場力量迫使其他潛在的串流業者,若現在才想加入競爭,都必須付出非常高昂的代價,以至於可能無利可圖。
若網飛有三千萬個訂閱會員,即使為了線上獨家播映《紙牌屋》而砸下一億美元,每位會員的平均成本將是逾三美元。但另一個只有一百萬個會員的競爭者,若同樣要進場投資,就得付出每個會員一百美元的代價。
也就是說,網飛的規模經濟,除了讓自己享有降低成本的效益,還豎立了對手的進場障礙。對方會因為預計投資將得不償失,出於不划算而裹足不前。一旦掌握市場力量,既能「提高效益」,還能為競爭對手「豎立障礙」,讓網飛抓住良機,最終放膽投資原創內容。
承繼競爭五力分析 納入「市場力量進程」創見
由於市場力量的有無,是一種相對於競爭者的概念, 分析思路上也承繼了上個世紀哈佛大學商學院教授麥可.波特(Michael Porter)提出的「競爭五力分析」—包括主要對手、潛在進入者、替代產品、買方、供應商五方所產生的競爭作用力。
但走進二十一世紀,海爾默除了將前所未見的「網路」條件納入考量之外,還加入時間向度,提出「市場力量進程」的概念:企業應隨著其市場規模,在不同的時間點,發揮不同的市場力量。
例如,要發揮規模經濟的市場力量,就只有在網飛市占開始進入起飛期才有意義。一開始的起始期還在攻占市場,尚未建立規模優勢;而最終到了市占高峰的穩定期,光靠規模削減成本,而不求品質的精進,恐怕也難以再繼續取悅會員。
納入時間向度之下,海爾默將商業策略的基本方程式,歸納為:企業的潛在價值=市場規模×市場力量。
市場力量會隨著市占率擴增,為企業發揮潛在價值,是一個動態的變化。海爾默對於動態變化的闡釋難能可貴,因為現有的商業策略理論,多半缺乏「 時機」上的指引。
難怪哈斯汀認為,「海爾默市場力量進程的概念,點出每個企業面臨的每一種競爭戰役,大約會在什麼時候引爆。就策略性思考的實用性來說,是一個非凡的推進。」
為何百視達不跟進Netflix? 起始期「反向定位」享優勢
另一個網飛在起始期享有的市場力量—「反向定位」,則是海爾默的首創概念。當網飛做為市場的後進者,提出郵寄DVD的新商模,在網路上就可以預約、不受限於實體店面的片源、就算逾期歸還也沒有罰款,等於完全衝著舊商模的缺陷而來,威脅到百視達的實體影片租賃。
但,正是完全與舊商模相反的反向定位, 給予了起始期的網飛一股豐沛的市場力量,讓百視達不會輕易發展郵寄DVD業務的新事業。因為踏入新事業,會讓百視達既有的舊事業蒙受損失,影響公司的短期績效,因此領導人也會傾向不仿效新的商業模式。
同時另一方面,網飛則會因為對手的短視近利而受惠,歷經時日,進而發展出足以完全取代舊事業模式的新事業,也是反向定位這股市場力量的核心能耐。
對舊商模一方來說,面對新商模的反向定位,無疑是最困難的挑戰之一。就像傳統手機霸主諾基亞前執行長艾洛普(Stephen Elop)寫下的深切沮喪:「當時,我們以為自己做出了正確決策,但從後見之明來看,現在發現,我們已經落後多年⋯⋯真是令人難以置信。 」
先要有一個新發明 再提供會員「動人的價值」
不過網飛挑戰影片實體租賃的舊商模,先以郵寄取代造成威脅,接著發明了串流服務,也並非全無風險。如果顧客不喜歡這種新的影音遞送方式,那麼市場力量的所有機會,也終將成為泡影。
幸運的是,網飛的串流服務成功提供了會員「動人的價值」
閱讀完整內容
本文摘錄自
經濟學家的一堂課 幫Netflix創辦人下對決定
商業周刊
2021/第1783期
相關