「五力分析」後最重要競爭力策略：市場七力

一家企業現在之所以成功，過去必定曾經抓住對的時機，做出對的決定。只有抓住市場稍縱即逝的機會，建構自己的競爭優勢，才可能拋開對手，成為一方之霸。

文●吳和懋

▲網飛先靠反向定位打敗百視達，再靠規模經濟高速成長，如今已是市值近2,400億美元的媒體娛樂巨擘。圖為網飛位於好萊塢的洛杉磯總部。法新社

二○二一年，電動車特斯拉市值超越豐田汽車，成為全球市值第一大車廠。執行長庫克接掌蘋果十週年，市值不只直翻升六倍，到了年底更上探三兆美元。台積電更只花一年時間，就從二十名外衝入全球市值前十大榜單，稱霸亞洲。

這些成功的企業，背後都有一個共同的條件：他們都掌握了「市場力量」。

七大市場力量，指的是成功企業之於對手，長年維持的七種競爭優勢，是企業策略顧問兼投資家海爾默（Hamilton Helmer），在分析兩百多家策略案例，並累積數十年投資經驗下歸納出的分析架構。

他將七大市場力量，分別定義為：規模經濟、網路效益、反向定位、轉換成本、堅實品牌、壟斷性資源、以及流程效能（詳見第六十五頁表），這也是各家成功企業競爭優勢的源頭。

做為早期投資人，海爾默曾協助如今的串流影音平台霸主，網飛（Netflix）執行長哈斯汀（Reed Hastings）建構策略課程，讓網飛掌握住當時最關鍵的市場力量—規模經濟，得以靠著原創內容順勢起飛。

他也是音樂串流平台Spotify、軟體公司Adobe等知名企業的管理顧問，讓市場力量成為企業決策的最佳指南。

同時，他也是一位績效亮眼的投資人。身為耶魯大學畢業的經濟學博士，在史丹佛大學授課外，海爾默也是一家避險基金策略資本的共同創辦人。運用七大市場力量的分析原則，在他從事投資交易的二十年內， 平均年複合報酬率是四一．五％，比標普五百還高出近二十七個百分點。

因此需要掌握七大市場力量的，不只由零到一的創業家、或是帶領團隊從一走向一百的經營者，就連市場投資人，也需要分析企業的市場力量，檢驗持有的公司是否走在正確的營運道路上。

該買版權或投資原創？具「規模經濟」成抉擇關鍵

掌握市場力量，如何能讓企業抓住良機，扭轉劣勢？當年剛起步不久的網飛，就是一個最好的例子。

「 究竟要如何， 才能制定出深謀遠慮的策略？」二○○九年， 當時網飛執行長哈斯汀正為了決定下一步困擾不已。那時候的網飛， 終於拋開DVD出租連鎖店百視達（Blockbuster） 的競爭， 年營收逼近十七億美元（約合新台幣四百七十億元）。

然而， 網飛的郵寄出租DVD服務，顯然只是過渡技術。雖然二○○七年，網飛別無選擇，不得不開啟串流業務，但前景也不那麼樂觀。因為網路成本持續下滑，雲端服務快速推進，競爭者加入的門檻也越來越低。

哈斯汀深知，網飛下一步的策略，正面臨一個重大抉擇：應該斥資購買既有的內容版權，還是大舉投資原創內容？尤其原創內容的成本更為昂貴，而且還曾經失敗過。

怎麼決定，才能將短期的成功， 轉化成長期競爭優勢？ 這時哈斯汀想起了海爾默，邀請他將自創的七大市場力量化為課程，分享給網飛的重要員工。

結果我們都知道了。與其向外購買內容受制於人，網飛決定不如大舉投資原創與獨家內容，將內容支出認列為固定成本，首部作品就是二○一二年一砲而紅的電視影集《紙牌屋》。

當時網飛最重要的市場力量，就是「規模經濟」，其訂閱會員數，已經遙遙領先其他對手。這種市場力量迫使其他潛在的串流業者，若現在才想加入競爭，都必須付出非常高昂的代價，以至於可能無利可圖。

若網飛有三千萬個訂閱會員，即使為了線上獨家播映《紙牌屋》而砸下一億美元，每位會員的平均成本將是逾三美元。但另一個只有一百萬個會員的競爭者，若同樣要進場投資，就得付出每個會員一百美元的代價。 也就是說，網飛的規模經濟，除了讓自己享有降低成本的效益，還豎立了對手的進場障礙。對方會因為預計投資將得不償失，出於不划算而裹足不前。一旦掌握市場力量，既能「提高效益」，還能為競爭對手「豎立障礙」，讓網飛抓住良機，最終放膽投資原創內容。

承繼競爭五力分析 納入「市場力量進程」創見

由於市場力量的有無，是一種相對於競爭者的概念， 分析思路上也承繼了上個世紀哈佛大學商學院教授麥可．波特（Michael Porter）提出的「競爭五力分析」—包括主要對手、潛在進入者、替代產品、買方、供應商五方所產生的競爭作用力。

但走進二十一世紀，海爾默除了將前所未見的「網路」條件納入考量之外，還加入時間向度，提出「市場力量進程」的概念：企業應隨著其市場規模，在不同的時間點，發揮不同的市場力量。

例如，要發揮規模經濟的市場力量，就只有在網飛市占開始進入起飛期才有意義。一開始的起始期還在攻占市場，尚未建立規模優勢；而最終到了市占高峰的穩定期，光靠規模削減成本，而不求品質的精進，恐怕也難以再繼續取悅會員。

納入時間向度之下，海爾默將商業策略的基本方程式，歸納為：企業的潛在價值＝市場規模×市場力量。

市場力量會隨著市占率擴增，為企業發揮潛在價值，是一個動態的變化。海爾默對於動態變化的闡釋難能可貴，因為現有的商業策略理論，多半缺乏「 時機」上的指引。

難怪哈斯汀認為，「海爾默市場力量進程的概念，點出每個企業面臨的每一種競爭戰役，大約會在什麼時候引爆。就策略性思考的實用性來說，是一個非凡的推進。」

為何百視達不跟進Netflix？ 起始期「反向定位」享優勢

另一個網飛在起始期享有的市場力量—「反向定位」，則是海爾默的首創概念。當網飛做為市場的後進者，提出郵寄DVD的新商模，在網路上就可以預約、不受限於實體店面的片源、就算逾期歸還也沒有罰款，等於完全衝著舊商模的缺陷而來，威脅到百視達的實體影片租賃。

但，正是完全與舊商模相反的反向定位， 給予了起始期的網飛一股豐沛的市場力量，讓百視達不會輕易發展郵寄DVD業務的新事業。因為踏入新事業，會讓百視達既有的舊事業蒙受損失，影響公司的短期績效，因此領導人也會傾向不仿效新的商業模式。

同時另一方面，網飛則會因為對手的短視近利而受惠，歷經時日，進而發展出足以完全取代舊事業模式的新事業，也是反向定位這股市場力量的核心能耐。

對舊商模一方來說，面對新商模的反向定位，無疑是最困難的挑戰之一。就像傳統手機霸主諾基亞前執行長艾洛普（Stephen Elop）寫下的深切沮喪：「當時，我們以為自己做出了正確決策，但從後見之明來看，現在發現，我們已經落後多年⋯⋯真是令人難以置信。 」

先要有一個新發明 再提供會員「動人的價值」

不過網飛挑戰影片實體租賃的舊商模，先以郵寄取代造成威脅，接著發明了串流服務，也並非全無風險。如果顧客不喜歡這種新的影音遞送方式，那麼市場力量的所有機會，也終將成為泡影。

幸運的是，網飛的串流服務成功提供了會員「動人的價值」

閱讀完整內容