成功的經營策略在於成本控管，達成預期效益，尤其在疫情期間，企業經營難度大增，要提高韌性，關鍵就藏在財報三表裡面。

文—郭芳彣

經理人該如何做「對的決策」？「讀懂財報，就能優化管理，也能從中擬定長期的營運策略，」專攻財務金融且擔任多家企業獨立董事、中興大學管理學院榮譽特聘教授楊聲勇指出。

經理人需要運用「邏輯」與「經驗」去讀財務報表，因為同樣的報表、會計科目，根據產業、經營環境、商業模式與決策風格不同，透露出的訊息也截然不同。

「解讀財報時，要同時有放大鏡和望遠鏡的思維，」楊聲勇舉沃爾瑪連鎖超市知名的低價策略為例，創辦人沃爾頓從報表發現，如果公司產品進價是○．八元，定價從一．二元降到一元時，銷售量反而增加三倍，總獲利還是增加。所以他保持低價策略，將毛利率降到全通路最低。

在此策略下，沃爾瑪獲利從一九七一年的二九○萬美元，一路成長到二○二○年的一四八億美元，這就是透過解讀財務報表，產生經營放大鏡效果。

至於望遠鏡，就是把經營策略放長遠，例如沃爾瑪開店策略不以單家為主，而是多家分店而成的網絡，才能整合集體議價能力，大量採購、有效配送物流到每家店，最終產生每日最低價。

楊聲勇輔導超過百間企業，他認為經營者只要能掌握三大會計數字結構，財報解讀就不難。包含管理階層預期數字、執行力落差，以及人為操縱。

成功的經營策略，不外乎做好成本控管，達成預期效益，並且在檢視成效時，找出執行力落差的因素。如果連續數年業績都達標，就代表這家公司說到做到，執行力高。

此外，經理人要有意識地辨識人為粉飾的財報數字。例如評估一筆應收帳款是否有變成呆帳的風險時，多半來自於主觀判斷。常見民營銀行的專業經理人，上任後會在第一時間打銷呆帳，雖然當年度獲利會減少，但可以從頭來過、結算任內績效。但官股銀行相對來說會顧及主管機關、民眾對年度獲利的觀感，希望短期內帳面數字好看，較不願打銷呆帳。這就是透過人為操控，來掩飾執行力不足。

他提醒，經營者解讀財報時，要提高敏銳度，具備提問能力，才能避免掉入財報陷阱。

想要創業，如何損益兩平？

財報三大報表中的現金流量表，記錄的是企業一段特定時間內，現金流動的樣貌。「現金流量表就是公司的數鈔機，開車看儀表板，有時候加速太快，忘記公司的油箱沒有油、現金流量不夠了，所以了解現金流量表，就知道是否還有現金能夠持盈保泰，進行周轉。」

一間好的公司，不但要有足夠現金因應日常所需，這些錢應透過本業營運獲得，現金流量應為正值，且大於稅前淨利，例如台積電便是連年以本業獲取大量現金的正面案例。

至於企業因營運活動產生了收入之後，扣除成本、費用即為企業經營的利潤，這就是綜合損益表，反映出一段時間內企業的獲利狀況。

楊聲勇舉例，若有人想要線上賣烤布蕾，想要損益兩平，就要先算出開店需要的固定成本和變動成本。前者至少需要烤箱兩台、約二十萬元，還需商業用冰箱、攪拌機、均質機、五坪大的工作室店租、水電費，精算後一年約須花三十四．四萬固定成本。 變動成本包含膠糖、牛奶、動物性鮮奶油、包裝費等，加總單位變動成本是二十．五元。假設烤布蕾售價五十元，且原物料短期成本沒有變動，兩者相減，每賣一個烤布蕾，就能負擔二十九．五元的固定成本攤提，若固定成本有三十四．四萬元，要達到損益兩平，每年必須賣一一六六一個烤布蕾才行，這就是損益表可以讀出的資訊。

而資產負債表的概念，就是用來記錄企業某個時間點的財務狀況。「經營企業就好像是在做披薩，要不斷把披薩做大，債權人跟股東才可以吃，讓公司資產在風險可控下穩定成長，」楊聲勇提醒，中小企業主在資產負債表管理上，最重要原則是「用短期資金做短期投資，用長期資金做長期土地廠房購買，避免以短支長。」

透視企業外強中乾的體質

「透過企業活動，了解財報的功能還不夠，」他提醒經營者，要有能力從資產負債表中找出企業競爭力、從企業負債結構看懂營運狀況、從損益表做好預算控管、了解手上可運用的現金，以及現金周轉該慎防的危機。

例如有些企業損益表顯示獲利，但現金卻沒有流入，就容易產生似強實弱的現象。楊聲勇強調，解讀財報時一定要交叉分析，才能避免解讀失真。

「過去經營者最在乎的是企業獲利能力，疫情爆發後，只有韌性強的企業，才能活下來，」楊聲勇強調，企業在危機時刻，要能承受壓力、持續成長，平時在財報上就要反映健康的財務狀況。他指出，經理人平時應該針對三大項目做好財會管理，包含穩定的現金流量、保持成本控管彈性，以及具健康的負債比率。

「是否能夠撐過疫情的寒冬，取決於公司有多少現金，」楊聲勇觀察，許多受疫情衝擊的，是現金流量短缺的公司。穩定的現金流量，才能夠在企業營運過程中，支付開銷、避免周轉不靈。

他建議，經理人要和銀行保持良好的往來紀錄，才能避免營運現金不夠，又得不到援助。「若想維持營運現金，就要減少成本的支出，」他強調，成本控管愈靈活的企業，愈能在危機時存活。

楊聲勇表示，固定成本相較於變動成本更沒有彈性，若想要提高成本控管的靈活度，平時做成本控制時，就要盡量降低固定成本比例。舉例來說，疫情期間餐飲業營收大減，許多企業調整變動成本，例如將正職員工改成排班制、休無薪假；掌握食材成本控制與庫存管理，以減少浪費。

借錢是壞事？跟台積學舉債

最後，負債比率也是企業經營長期安全性的指標之一。「當市場黑天鵝來臨時，健康的負債比率就顯得重要，但會因產業特性的不同，而有所差異，」他提醒經理人，只要負債比率不超過該產業合理範圍，舉債也是可行的。有些公司透過借錢，讓付利息成為節稅方式之一；也有些產業在借錢時，反而是營收增加的前兆。

以台積電為例，屬於IC產業的「製造」端、資產更偏重於設備，需要投入大量的資金添購設備，屬於重資產、高營運槓桿的公司。這類型的公司，就需要透過舉債來增購設備，從財報來看，負債不會被解釋為欠款，還可能被視為擴廠計劃的指標之一。

換言之，解讀財報的負債，不能只一味看數字，楊聲勇強調，要回頭檢視企業屬性、財務及營運槓桿，才能從負債結構中理解公司的營運狀況，做對決策，搶先對手站穩市場商機。

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