組織變大卻沒有變強,五堂人人都該學的整合課
文●黃靖萱
「沒有太快太慢或太剛好的事,所有整合,都是九死一生的事。」
這,是網家集團創辦人詹宏志最深的感慨。
合作打群架,確實是藝術,以策略管理角度該怎麼看此事?以下為政大商學院副院長邱奕嘉的完整解析:
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▲一部《玩具總動員》電影,不只有周邊商品、迪士尼樂園主題館,甚至東京還有主題飯店,創造可觀綜效。Dreamstime
Q 大家各自打仗不好嗎?為什麼非要大家一起整合追求綜效?
A 一個企業在草創期,怎麼快速反應、調整,找出對的商業模式是關鍵。在那時間點,過多的管理或建立SOP,甚至談綜效,搞不好還是阻礙。
但何時一個公司該從弱管理走到強管理?可以觀察的指標有幾個,外部可以看競爭條件及市場的成熟度;內部,則是組織的複雜度。
以電商的環境來說,消費者已不會害怕上網購物,市場相當成熟,代表商業模式趨向穩定。而PChome也已經成長為四百多億的公司,事業體越來越多,現在整合綜效的產生和管理,變得更重要。
越是強調綜效,越需要打軍團戰,領導人怎麼整合大家非常關鍵,不再只是讓各公司各自打仗而已。
Q 如果我只有單一事業體,還需要思考綜效嗎?
A 除了事業體和事業體間的綜效,還有一種是跨部門或單位間的綜效。綜效如何產生,和單事業體或多事業體,沒有直接關係。
綜效做得最漂亮的就是迪士尼。
IP就是他們一向的綜效來源。例如《冰雪奇緣》,從電影出來,再陸續被開發出遊戲、音樂及玩具、服飾、童書等多種衍生品,還有樂園的主題區。內部會一棒接一棒透過整合機制,產生出綜效。
在一份迪士尼的個案裡寫,他們的做法是,每幾個月就會將各事業單位的二十多位主管,集合上課,他們稱為「綜效新訓營」。
他們要清理浴室、修剪灌木圍籬,扮演公園裡的角色。從早上七點到晚上十一點,連續八天,學員不能處理日常工作。
前執行長艾斯納(Michael Dammann Eisner)就說,「等他們回到工作崗位上,自然會產生綜效。當你希望商店為《泰山》宣傳時,《泰山》的動畫主管沒有打電話給我,我也沒有打電話給商店的主管,反而是動畫主管直接打電話給商店的主管。」
迪士尼還有個直屬於艾斯納的綜效小組,每個事業單位都有代表在裡面。
該小組會把重要與可能會有綜效的公司方案,以及行銷策略通知各事業。裡面也有獎勵機制,例如部門每個月都要提出營運報告,同時在裡面討論新的跨部門方案。艾斯納會發較多的紅利給最努力追求綜效的單位。
Q 可以合作的事這麼多,要從哪下手找綜效?
A 綜效最直接的效果是成本下降,不管是透過規模經濟或範疇經濟的手法;另外則來自價值提升,這部分有賴你對價值主張的重塑與創造。
以PChome為例,應該要回到原點,先重新釐清價值主張是什麼。想想,面對目標客戶群,自己和momo、全聯等競爭者,提供給客戶的價值有什麼不同?
舉沃爾瑪(Walmart)和亞馬遜的競爭為例,當時有人認為沃爾瑪沒救了,但他們不只活過來,而且電商的比例也越來越高。因為他們意會到,過去的價值主張是everyday low price(天天都便宜)及方便,怎麼也拚不過亞馬遜的電商模式。
後來沃爾瑪做了改變,重新定義「live better」(更美好的生活),走向重視顧客體驗。
這樣的價值主張出來,就不只是講便宜,它開始把客戶體驗做好,客戶可以先在手機上下單,也可以現場提貨,不用下車,沃爾瑪員工會幫你搬上車。甚至,沃爾瑪推出InHome服務,幫客戶把生鮮放到你家冰箱(詳見下表)。
先有了價值主張,再判斷價值主張的創造,是透過如迪士尼的行銷、角色IP化,還是像台塑的成本管理等,再來,要整合哪些單位或部門來達成綜效,或是找其他合作夥伴。
多數經理人探討綜效時,往往側重於成本減少,忽略了價值創造。其實,綜效的最大意義不僅止於成本減少,還有很大一部分是創造價值。
如果PChome的綜效來自集團裡PChome、露天拍賣及商店街等平台的數據整合,那因此能創造出的價值綜效,至少會有「精準行銷,創造營收」;或是「幫助經營決策分析,找出新的機會」。
Q 但,怎麼做才能讓合作最有效的發生?
A 綜效是要以管理手法去創造的。
管理,可以從制度及組織兩面來做。制度,就像上面迪士尼的做法。策略先行之後,再來才是動組織。
管理永遠是陰陽兩面,你認為對的事,只適用於現在,管理永遠沒有標準答案。
所以董事長或CEO,一定要有一個決策的反對黨。這不是指一定要有人跟你唱反調,而是提醒你,要有人能挑戰組織,否則大家都會把過去成功模式一直延續。
反對黨應該在哪、或用什麼形態存在?
第一,是董事會,要發揮監督功能,董事會要質疑總經理或決策者,為什麼無法整合、發揮綜效。
第二,則是在部門層級上。要想,我用什麼組織來整合?有沒有特別的單位去做這件事?
通常集團企業,一定有一個組織做協調整合,在傳產界,有的叫總管理處,或經營企畫單位。台塑就是利用總管理處來統一採購等,產生議價力、降低成本的綜效;假設要整合的是數據,就會有如數位行銷中心這樣的單位,把各事業的資料庫整合。
Q 上述成立專責單位的優缺點在哪?有什麼必須注意的配套?
A 與其談優缺點,倒不如談何時該成立專責單位。
像迪士尼,不會每天產生《白雪公主》,產生一個新IP,所以他們是用制度和流程來達到綜效就好。
會設專責單位,一定是工作飽和度夠,需要獨立成立一個部門。意思是這件事必須是例行的,發生的頻率非常高。越來越多公司設立數據行銷中心,一定也是希望能長期做研究分析,常常要提供資料給各事業。
要成功,就是他們的績效一定要和綜效的創造做出連結,不能只是做分析或單純的監督單位。
例如一家金融公司的數據中心,一開始透過數據跑出一些名單,提供給理專,但理專不採納,就說KPI是我要扛的,不是數據中心,我為什麼相信你。甚至就有人覺得數據中心是米蟲單位。
後來他們做了改變,從費用中心變利潤中心,只要提出的案子,如果理專採納,這業績KPI,數據中心也可以算,這時他們就變戰鬥單位。簡單說,為了綜效創造而成立的專責機構,他們的目標和績效衡量,必須要和綜效創造有關。
例如製造業的總管理處,幫各公司省了多少錢,或帶領大家把品質做好,也要扛品質的KPI。不能只是一個有權無責的單位。
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本文摘錄自
網家最缺的綜效哪裡找?學迪士尼洗浴室、沃爾瑪重定義「便宜」
商業周刊
2022/7月 第1809期
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