組織變大卻沒有變強，五堂人人都該學的整合課

文●黃靖萱

「沒有太快太慢或太剛好的事，所有整合，都是九死一生的事。」

這，是網家集團創辦人詹宏志最深的感慨。

合作打群架，確實是藝術，以策略管理角度該怎麼看此事？以下為政大商學院副院長邱奕嘉的完整解析： Q 大家各自打仗不好嗎？為什麼非要大家一起整合追求綜效？

A 一個企業在草創期，怎麼快速反應、調整，找出對的商業模式是關鍵。在那時間點，過多的管理或建立SOP，甚至談綜效，搞不好還是阻礙。

但何時一個公司該從弱管理走到強管理？可以觀察的指標有幾個，外部可以看競爭條件及市場的成熟度；內部，則是組織的複雜度。

以電商的環境來說，消費者已不會害怕上網購物，市場相當成熟，代表商業模式趨向穩定。而PChome也已經成長為四百多億的公司，事業體越來越多，現在整合綜效的產生和管理，變得更重要。

越是強調綜效，越需要打軍團戰，領導人怎麼整合大家非常關鍵，不再只是讓各公司各自打仗而已。

Q 如果我只有單一事業體，還需要思考綜效嗎？

A 除了事業體和事業體間的綜效，還有一種是跨部門或單位間的綜效。綜效如何產生，和單事業體或多事業體，沒有直接關係。

綜效做得最漂亮的就是迪士尼。

IP就是他們一向的綜效來源。例如《冰雪奇緣》，從電影出來，再陸續被開發出遊戲、音樂及玩具、服飾、童書等多種衍生品，還有樂園的主題區。內部會一棒接一棒透過整合機制，產生出綜效。

在一份迪士尼的個案裡寫，他們的做法是，每幾個月就會將各事業單位的二十多位主管，集合上課，他們稱為「綜效新訓營」。

他們要清理浴室、修剪灌木圍籬，扮演公園裡的角色。從早上七點到晚上十一點，連續八天，學員不能處理日常工作。

前執行長艾斯納（Michael Dammann Eisner）就說，「等他們回到工作崗位上，自然會產生綜效。當你希望商店為《泰山》宣傳時，《泰山》的動畫主管沒有打電話給我，我也沒有打電話給商店的主管，反而是動畫主管直接打電話給商店的主管。」

迪士尼還有個直屬於艾斯納的綜效小組，每個事業單位都有代表在裡面。

該小組會把重要與可能會有綜效的公司方案，以及行銷策略通知各事業。裡面也有獎勵機制，例如部門每個月都要提出營運報告，同時在裡面討論新的跨部門方案。艾斯納會發較多的紅利給最努力追求綜效的單位。 Q 可以合作的事這麼多，要從哪下手找綜效？

A 綜效最直接的效果是成本下降，不管是透過規模經濟或範疇經濟的手法；另外則來自價值提升，這部分有賴你對價值主張的重塑與創造。

以PChome為例，應該要回到原點，先重新釐清價值主張是什麼。想想，面對目標客戶群，自己和momo、全聯等競爭者，提供給客戶的價值有什麼不同？

舉沃爾瑪（Walmart）和亞馬遜的競爭為例，當時有人認為沃爾瑪沒救了，但他們不只活過來，而且電商的比例也越來越高。因為他們意會到，過去的價值主張是everyday low price（天天都便宜）及方便，怎麼也拚不過亞馬遜的電商模式。

後來沃爾瑪做了改變，重新定義「live better」（更美好的生活），走向重視顧客體驗。

這樣的價值主張出來，就不只是講便宜，它開始把客戶體驗做好，客戶可以先在手機上下單，也可以現場提貨，不用下車，沃爾瑪員工會幫你搬上車。甚至，沃爾瑪推出InHome服務，幫客戶把生鮮放到你家冰箱（詳見下表）。
先有了價值主張，再判斷價值主張的創造，是透過如迪士尼的行銷、角色IP化，還是像台塑的成本管理等，再來，要整合哪些單位或部門來達成綜效，或是找其他合作夥伴。

多數經理人探討綜效時，往往側重於成本減少，忽略了價值創造。其實，綜效的最大意義不僅止於成本減少，還有很大一部分是創造價值。

如果PChome的綜效來自集團裡PChome、露天拍賣及商店街等平台的數據整合，那因此能創造出的價值綜效，至少會有「精準行銷，創造營收」；或是「幫助經營決策分析，找出新的機會」。

Q 但，怎麼做才能讓合作最有效的發生？

A 綜效是要以管理手法去創造的。

管理，可以從制度及組織兩面來做。制度，就像上面迪士尼的做法。策略先行之後，再來才是動組織。

管理永遠是陰陽兩面，你認為對的事，只適用於現在，管理永遠沒有標準答案。

所以董事長或CEO，一定要有一個決策的反對黨。這不是指一定要有人跟你唱反調，而是提醒你，要有人能挑戰組織，否則大家都會把過去成功模式一直延續。

反對黨應該在哪、或用什麼形態存在？

第一，是董事會，要發揮監督功能，董事會要質疑總經理或決策者，為什麼無法整合、發揮綜效。

第二，則是在部門層級上。要想，我用什麼組織來整合？有沒有特別的單位去做這件事？

通常集團企業，一定有一個組織做協調整合，在傳產界，有的叫總管理處，或經營企畫單位。台塑就是利用總管理處來統一採購等，產生議價力、降低成本的綜效；假設要整合的是數據，就會有如數位行銷中心這樣的單位，把各事業的資料庫整合。

Q 上述成立專責單位的優缺點在哪？有什麼必須注意的配套？

A 與其談優缺點，倒不如談何時該成立專責單位。

像迪士尼，不會每天產生《白雪公主》，產生一個新IP，所以他們是用制度和流程來達到綜效就好。

會設專責單位，一定是工作飽和度夠，需要獨立成立一個部門。意思是這件事必須是例行的，發生的頻率非常高。越來越多公司設立數據行銷中心，一定也是希望能長期做研究分析，常常要提供資料給各事業。

要成功，就是他們的績效一定要和綜效的創造做出連結，不能只是做分析或單純的監督單位。

例如一家金融公司的數據中心，一開始透過數據跑出一些名單，提供給理專，但理專不採納，就說KPI是我要扛的，不是數據中心，我為什麼相信你。甚至就有人覺得數據中心是米蟲單位。

後來他們做了改變，從費用中心變利潤中心，只要提出的案子，如果理專採納，這業績KPI，數據中心也可以算，這時他們就變戰鬥單位。簡單說，為了綜效創造而成立的專責機構，他們的目標和績效衡量，必須要和綜效創造有關。

例如製造業的總管理處，幫各公司省了多少錢，或帶領大家把品質做好，也要扛品質的KPI。不能只是一個有權無責的單位。 閱讀完整內容