第一人！超商推現做餐飲
大學講師創造三千萬年營收； 因為他，緬甸人能喝到星巴克
一個個圍著籠基（編按：緬甸傳統服飾）的緬甸青年笑著從店裡走出來，手中拿的星巴克罐裝咖啡，要價新台幣近百元，是當地人一日所得。
即使星巴克在全球有超過二萬五千間門市，但在這東協十國中唯二沒有星巴克門市的國度（另一個是寮國），當地人能買到第一罐星巴克飲品，靠的就是這家De Mart便利商店。
「我們的最終目標，是想成為緬甸的CitySuper（編按：港資精品超市）或像無印良品發展自己的品牌！」負責人梁瑋鈞發下豪語。
除了率先批進星巴克等外來食品，De Mart更是全緬甸第一間，也是唯一有現做餐飲、潮流背包等生活用品的複合型超商，當台灣的7-11在四月才推出手搖飲料時，他們一年前就在緬甸賣起現做珍珠奶茶，更引進全緬第一台現擠冰淇淋機和扭蛋機。
而獨家代理許多台灣食品，讓牛頭牌沙茶醬、永和豆漿等商品能出現在仰光市中心的貨架上的De Mart，更成為當地華僑間口耳相傳的「台灣超商」。
目前，梁瑋鈞經營的四間店面，單月營收最高超過新台幣百萬元，平均是當地同業的三倍；加上代理台灣、泰國等地的食品進口，年營收約新台幣三千萬元。
「怎麼可能啊！不至於要去緬甸這種落後國家吧？」這是他在緬甸經商的姨丈，希望他負責在當地開展食品代理事業，他腦中閃過的第一個念頭。
頂著博士頭銜，在大學教組織行為管理的他，對進入業界的想像，是去大公司當人資長，西裝筆挺的進出信義區。
「當初談好只做兩年，」這雖不在他人生藍圖中，但念及姨丈一家對自己多年的照顧，他點頭，條件是為期兩年。
他的人生大轉彎，從大學講師，變成穿短褲與夾腳拖，每天盤算賣一件賺幾元的生意人。沒有教科書，自行求新求變，成了他在異地生存的關鍵。
最初，他並不想經營門市，只打算獨家代理台灣食品進緬甸，但商品遠渡重洋落地後，就碰上一個大問題：被當地通路箝制。
拚毛利！賣生活態度
潮流小物尬三大超商，七成客戶來自中產階級
以緬甸當地最大的連鎖超市集團CityMart為例，商品從上架到鋪貨，要被抽成近三○％，雖與台灣通路相若，但算上進口關稅，毫無獲利空間。
他意識到僅靠代理，會處處受制，於是求變的第一個突破，就是從進口代理之外，再發展自有通路，但事情不是租間店面這麼簡單。
比起泰國等東協國家，進口台灣商品硬生生多二五％關稅，又常被海關刁難，要再加一倍的關稅；而且仰光平均每年動輒調漲一○％、二○％的店租與人事成本，同樣壓縮獲利。
「你得先想辦法存活，再慢慢調整。」在這新市場，他沒有任何參考範本，要跟各有財團支持，達數百間規模經濟的三大超商競爭，他只能做出區隔，提高商品的毛利率。
他開始跑單幫，從泰國、廣州等地帶貨，測試市場反應，發現當地人喜歡新奇、可愛，看起來有質感如卡套、鑰匙圈等潮流小物，抓在約緬幣一千元（約合新台幣二十二元），當地人吃一餐飯的價格，受眾最廣。
高價品則要和日韓進口貨競爭，他指著一個粉紫色保溫瓶解釋，類似的日本商品一個要價緬幣五萬元（約合新台幣一千一百元），對當地人來說是天價，但他從廣州批貨，僅賣六分之一價，很受市場歡迎。
他也創當地先河，在第二店設立廚房，賣起熟食便當、冰淇淋、珍奶，用這些毛利率達五○％的商品，拉高獲利。這在當地超商是創舉。
「你不能只賣便利，你還要賣給他們一種生活態度，創造一種購物氛圍。」他解釋，當地人普遍還沒有「多花錢買便利的概念」，但若商品有新鮮感，就願意花更多錢埋單。
De Mart商品架上，從零食到高級餐廳做的起司，不論品項種類和裝潢風格，都迥異當地業者；目前營業額中，約七成來自當地中產階級、年輕人，客單價是同業的兩、三倍以上，今年財報可望看到盈餘，預計五年內會攤平投資成本。
除了錢，身為管理學博士的他，更要處理人的問題。
「員工的錯其實是老闆的錯，怎麼可能永遠都一手好牌！」他相信，經營者有責任帶員工成長。
台韓歐日舶來品，這裡最齊全 De Mart 不僅有各國生活用品( 上)， 緬甸境內的火鍋店沙茶醬( 左上)、珍奶原料( 左下) 也幾乎全都得靠它。
換腦袋！培養信任文化
老台商：不能對緬甸人太好！ 他加薪給獎金，改善五十個家庭
但所有老一輩台商都對他說：「緬甸人很難管，千萬不能對他們太好，那沒用！」
真的是這樣嗎？他嘗試找出問題。
他發現，當地人缺乏「累積職涯」的概念，履歷交上來，十份工作經驗毫無關聯，流動性高；於是他引入績效獎懲制度，再成立緊急準備金供員工借款，令他們在公司做事有安全感與未來感，試著降低離職率。
有位二十五歲得力員工，非常喜歡現在的工作，卻突然提出辭呈，他心知必有隱情，深談之後發現，原來是他鄉下的媽媽不斷要求他寄錢回去，無奈之下，只好回到鐵工廠，做薪水高三成，但苦不堪言的勞力工作。
他得知後，先是自掏腰包讓員工應急，並解釋公司升遷制度，「你相信我，最晚半年，你的薪水一定會超越上一份工作。」
最終他扭轉了一個他口中的「小朋友」的命運，讓他在這七百萬人的大城市中，找到一席之地，現在新開的四店，就交由該員工擔任店長，調薪後加上獎金，收入比他之前多出一倍。
「信任是這間公司最高的價值，」與老派台商的防弊作風迥異，他最想塑造的是信任文化，若有背信狀況，他一定追討賠償並立刻解聘，但相對也給員工最大的信任空間；因為他相信，信任是成本最低的管理。
司機會偷油，幾乎是當地台商共識，但他認為人是互相的，其他台商買加油券讓司機只能去特定地點加油，時間成本太高，相較有一次潑水節他必須出國，希望員工輪流看守倉庫，這是像華人新年般的大節慶，人人都返鄉過節，他本不奢望員工答應，加上有老一輩的台商警告他：「東西一定會被偷光！」
結果員工不但自告奮勇排班，庫存商品一樣也沒少，讓他相信，管理學教科書的內容，是可以實踐的。
「以前我教書時，講到企業文化這章，嘴上井井有條，內心卻很空虛，」直到帶領公司從三人到五十人，才體會到公司文化的重要性。
初到緬甸時，他多次找博士班指導教授黃敏萍討論公司經營，她觀察，「一般創業家比較先看的都是市場、產品，但他（指梁瑋鈞）會一直把重心放在人的培訓、招聘上。」
人事穩定後，他更敢推出新商品、新服務，因為他知道，無論是做便當、賣珍奶，沒有高品質員工當後盾，很難在這打價格戰、規模戰的新興市場中勝出。
有一次，他獨家引進的扭蛋機，吸引一位爺爺上門，換了當地約三日工資的代幣，就為了讓小孫子扭個盡興，令他印象深刻。「當有緬甸人來跟我講說：『你們的東西我好喜歡，真的好謝謝你來開這家店。』就是我最大的成就感。」
下一步， 他想推出自有品牌商品，開拓更多據點，讓更多員工獨當一面。「四年前， 我幫助人的觀念是很不具體的，現在我帶五十個員工，照顧五十個家庭，我想多聘人，賣好東西給當地人。」
如今，當初兩年的承諾已過，他再也沒提起過要回台灣。他接著還要引進天然食品、進軍第二大城曼德勒，計畫今年再開兩至三間店，五年內在緬甸各城開三十家店……。
「做你覺得對的事情，然後堅持、努力去做。」他告訴自己··· 閱讀更多
