怎麼增利潤、提高議價力？

文／游羽棠 攝影／程思迪

近一年，央行兩度升息，仍止不住通膨走勢，四月起，電價平均漲幅逾一成，富邦集團董事長蔡明忠日前受訪時直言，「電價一漲，相信一定是萬物齊漲。」而原物料飆漲、缺工，也正逐漸從短期風險成為新常態。

當企業被迫向低成本時代說再見，該如何思考、應對，以保有競爭力？商周邀請企管名師、顧問專家，分析高成本時代的五大創新應戰策略。

1.缺工、漲電價讓經營成本持續墊高，想調整營運策略，該從哪開始？

首先，也最重要的，是準備好心態。「企業主得願意適應未來、順應潮流，」勤業眾信風險管理諮詢公司副總經理田嘉雯認為，得先認知到，這會是長期趨勢，而不是短期事件。

她舉例，美中貿易戰、烏俄戰爭等地緣政治，以及國內高電價、缺工，乍看是短期事件，實際上卻不然，「企業要想未來三年、五年，甚至十年可能都是這狀態，」才能反推回來，做整體策略調整。

倘若企業只把前述挑戰視作單一事件，就容易落入頭痛醫頭、腳痛醫腳：如人資長認定缺工是企業成長停滯原因，要爭取加薪；財務長則認為，電費成本上升，比增補人力更急迫，應增加這塊預算。

「長期思考，權衡出適合選項，再由領導者全盤分配資源，」田嘉雯建議。

2.每次物價一波動，供應商就反映在報價，我該如何增加議價能力？

有些企業備有第二、第三供應商，避免過度依賴單一來源，分散風險；此外，也能與同業聯合採購，以量制價，全球手搖飲龍頭蜜雪冰城是箇中翹楚。

它主打服務金字塔底層客群，以低價席捲全球。背後是快速開設加盟店，創造大量的原料需求，壓低採購成本。如今它挾著逾三萬家門市的規模，打造自家供應鏈，成本低於一般原料業者，反映在售價上，連手搖飲同業都忍不住上門採購。蜜雪冰城的生產規模提升後，也持續調降報價，成為供應鏈霸主。

有些中小企業可能很難參考前述做法，成功大學企管系教授周信輝則建議，「從產品面下手，開發更多元的產品，也能有效分散採購成本。」他舉例，主打水果茶的手搖飲業者，可以跳脫常見的檸檬、百香果口味，依照不同時令，推出當季限定水果口味，避免過度依賴單一供應商。「當產品設計做得好，從研發切入，就不會受制於人，」他補充。

3.高成本時代，要如何增加利潤？

政治大學企管系特聘教授黃國峯分析，提升利潤不脫兩種方法：其一，創造更高附加價值。或者，盤點現有服務或製造流程，簡化、精實，降低成本。

如今企業遭遇電價、升息等挑戰，是大環境因素，代表每家企業都面臨高成本，「誰能從各層面精簡流程，就有機會達成更高的利潤。」

他舉例，許多餐飲服務業者開始導入機器人送餐、製造業盤點作業流程，刪去不必要的步驟、提高效率，「拆解流程，能節省的都要盡量去努力，不論什麼樣的企業，都可以從精簡流程開始。」

「特別是產品生命週期走到成熟期的企業，更要重視成本控管，」黃國峯提醒，當業績成長趨緩，若沒做好成本管理，對利潤的影響會更顯著。

4.缺工潮下，開高價也請不到人，如何在現有人力下持續創造成長？

善用數位工具協同工作，讓現有戰力極大化，提升人均產值。

一○四人力銀行調查，該網站的台灣職缺已經連續一年，每月職缺數突破百萬個，缺工潮持續發酵。該公司獵才招聘資深副總經理暨人資長鍾文雄也觀察，企業為了在農曆年後留住人才，端出加薪計畫，「用人成本持續在增加。」

鍾文雄舉例，一○四人力銀行也面臨類似處境，該公司花兩年試驗人機協同，要求各部門練習以數位工具輔助工作，即使人力編制比過去少了五％，仍連兩年創下每股盈餘（EPS）歷史新高，「擁抱數位工具，讓人均產值更高。」

它以棍子與蘿蔔並重，公司從上到下都得把數位轉型當自己的事。

首先，由總經理帶頭，高階主管一起讀書、上課，舉凡運算思維、Python等，理解數位工具邏輯，培養共同語言。接著，各部門都得思考如何援用數位工具協同工作，例如，人資以ChatGPT插件整理統計問卷，以前要花三天，如今只需三小時就能產出結果；它也用聊天機器人協助回答同事關於內規的各式疑問，加快回應速度，也省下專人回覆的成本。

今年起，一○四更要求全體員工一○％的績效目標，是證明自己善用資訊科技提升工作效率，且有數字佐證。同時，也舉辦黑客松，鼓勵員工以數位工具改善、優化工作流程，或開發新產品、新服務，第一名可獲得一張公司股票，鼓勵創新。

5.想做的事很多，資源卻很少，我該從哪裡得到資源？

「每個環節都要握在自己手裡嗎？」周信輝提醒，「你有好的概念，可以善用別人的生產資源，」企業間協同分工，也能以創新持續成長。

三十多年前，《哈佛商業評論》就提到，「千禧年後最成功的電腦公司，是沒有電腦的電腦公司（The ComputerlessComputer Company）。」半導體產業亦然，輝達（Nvidia）就是無晶圓廠的半導體業者。

不限於技術門檻很高的科技業，快速消費品也有類似實踐。

有理百物（Unipapa）找來知名老品牌合作，把常見的電蚊香、牙刷等日用品重新設計外形、改良使用細節，再由鱷魚牌、刷樂等擁有製造力的業者生產，以雙方品牌聯名銷售。老品牌提升營收，它則省去廠房、人力成本，促成雙贏。

「這就是一種降低成本的思考，我一定要有資源才能投入這些活動嗎？其實很多產業都不是這樣，」周信輝說。

上述的應戰策略顯示，即使是高成本時代，依然有企業能夠靠著創新策略走出新路。

黃國峯提醒，危機四伏的年代，也意味著產業洗牌的契機，「如果我是產品很有價值，或成本控管很好的企業，這時候反而很開心，」他說，當競爭力不足的玩家被淘汰，有所準備者就能藉機成長。是危機或機會？端看你的抉擇。

房間、人力、裝潢都共享！中國飯店3招借力使力省成本

高成本時代，中國旅宿業者希映集團（Xbed），便是「借力使力」，降低成本的顯著案例。
該集團創辦人李春田，曾是中國最大連鎖飯店集團七天的創始核心成員，有感於傳統旅宿業擴張，得付出高人力、土地成本，因而以共享概念創業，把節省下來的成本，部分回饋給消費者，提升回訪誘因。

第1步，外包擁房成本。它主打一間房也能刊登，房主只須提供房間，布置改造、日常清潔，它都能代勞，省下投入成本，因而快速募集逾4萬間房源。

第2步，外包人力成本。它成立清潔人員接單平台，鼓勵飯店房務人員用閒暇時間兼職。清潔人員註冊該平台後，須先受訓、理解數十種打掃、擺設規範，打掃完要一一針對檢查點拍攝、上傳照片，系統會以AI判讀影像，能省去大量人力。

第3步，外包裝潢成本。它的房源分散，強調每間房都有自己特色，並與中國新銳設計師合作，把每間房都裝潢成不同風格，設計師提供免費設計，房裡會擺放其介紹資料，做為宣傳。如果設計師因此接到案子，它還能抽成。此外，它大量與家具、擺飾業者合作，把房間變成展示空間，讓它能以相對低價採購。

前述模式的成功，讓它累積大筆資金，近2年持續擴大版圖，開始接手經營不善的老飯店，以過往經驗改建，主打小資青年客群，成長快速。 （文●游羽棠）

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