Netflix為何成功？擁抱混亂邊緣的管理

疫情造成全球大封鎖，也加劇了「大者恆大，贏家通吃」的趨勢，而Netflix就是獲益的贏家之一，不但訂戶數在半年內大增兩千六百萬，股價也大漲近四成，市值甚至一度超越百年老店迪士尼。

整理—吳怡靜 很難想像，二十年前，Netflix因為經營不善陷入財務困境，創辦人哈斯廷斯（Reed Hastings）曾打算以五千萬美元售價，把公司賣給百視達（Blockbuster）。

如今，百事達早已破產，Netflix成為全球影音串流霸主，改寫人們收看節目的方式和娛樂業的遊戲規則。但它為為何能成功？

哈斯廷斯在新書《沒有規則，就是唯一的規則》（No Rules Rules）中，解構了這家公司獨特的企業文化：重視人才（勝於流程），強調創新（勝於效率），提倡靈活和自由（而非避免錯誤）。

「改變公司的文化很難，」哈斯廷斯說，但他希望藉由新書激發討論，即使是大企業也能思考如何點燃創造力。以下是他最近受訪內容的重點整理：

我在波士頓長大，是個平凡、不起眼的小孩，念大學時愛上了數學，但又不想當教授，所以在畢業後加入美國「和平志工團」，到非洲南部的村落教數學。

後來因緣際會，我進入史丹佛的研究所攻讀人工智慧，八○年代中期的AI跟現在很不一樣，也因為這段學習，啟發了我對人類和科技如何結合的終身好奇。

念完史丹佛，我待過好幾家公司，幫他們寫程式，後來創立了自己的軟體公司。因為產品好，我們的營收每年翻倍，還在一九九五年上市，我也踏上了從工程師轉型成CEO的演化之路。

當時的我很會做產品，卻不是個好CEO，領導工作做得非常吃力。隨著公司不斷成長，建立許多流程，我們變得非常死板，不再強調創新。然後市場發生了變化，程式語言從C++變成Java，我們無法跟著調整，最後決定把公司賣給同行最大對手。對我來說，這是一次重要的經驗學習。

而創立Netflix有如我的救贖，給了我磨練、理解和反思領導人角色的機會。

過去二十年來，我從閱讀許多領導人的書籍受益匪淺，所以想做點傳承的工作，幫助下一代的年輕企業找出新的模式，這本新書算是我的貢獻。

催生創意，需要犯錯的空間

近三百年來，工業化經濟為人類提供了巨大利益，我們的社會也把工廠模式當做標準的組織管理模式：由上而下，講究流程和效率。這種模式對於工廠、軍隊或教會確實很管用，卻不是管理創新或創意型組織的正確方式，因為一個產生創意想法的組織需要有犯錯的空間。

在Netflix，我們真的是在「混亂的邊緣」做管理，這裡不是效率最高的地方，但也因為如此，我們才得以不斷適應變化，在不到二十年的時間裡，從DVD郵寄出租，轉型至美國串流影片平台、全球串流平台，再到推出原創內容，就是因為我們全心全力支持創意。

我在書裡提出一些Netflix企業文化的原則，其中之一是建立人才密度（talent density）。所有企業都曉得人才很重要，而我們比別人更願意為了找到對的人才，付出更大代價。

下屬想跳槽，你會留人嗎？

Netflix人才策略的一大特點，是主管們經常要做所謂的「保留者測試」（Keeper Test），很簡單，就是自問：「如果有某個下屬想跳槽到其他公司，你會努力留住這個人嗎？」如果答案是否定的，那就給他們一筆豐厚的遣散費，讓他們另謀高就吧。

大概在三年前，我就是這樣自問，然後讓財務長威爾斯離職。他很能幹，為我們做了十年的出色工作，缺點是他對娛樂業沒什麼興趣。我意識到，如果他決定跳槽，我會把它視為獲得一位熱愛娛樂業的財務長的機會。

那是一個艱難的決定，因為情感上，我喜歡這個人，但是我腦子想的是，「如果我們有個很懂娛樂業的財務長，就可以成為更好的公司。」結果六個月後，我們找到了紐曼（曾任動視暴雪財務長和迪士尼財務主管），他在娛樂業歷練多年，對這一行瞭若指掌。

我們還有一種文化是非常坦誠的溝通和回饋。我從小一直想與人為善，希望受人喜愛，不想給別人帶來痛苦，所以我會盡量避免衝突。當初在管理那家軟體公司時，因為不想傷害別人的感情，我從來不處理衝突。

約莫二十五年前吧，我跟我太太遇到了一位超級棒的婚姻關係諮詢專家，他讓我看到，原來我一直在說謊，例如我會說，家庭最重要，然後在辦公室忙到深夜，忽略了家人。也就是說，我跟現實完全脫節。

透過他的引導，我逐漸了解，誠實會讓人生過得更好；工作和家庭、其他事情之間必須有所取捨。因此，我的婚姻美滿至今，幾天前才歡慶結婚二十九週年。 「以和為貴」到「追求誠實」

而在工作上，他讓我從一個以和為貴的CEO，轉變成一個追求誠實的CEO，可以非常直率地跟別人談績效表現、發生了什麼事。

我不喜歡讓別人痛苦，但這就像運動員的鍛鍊，教練叫你多做五次伏地挺身，雖然會很痛，你還是照做，因為你知道，鍛鍊過程的痛會幫助你變得更強壯。

坦誠的回饋也是這樣，可能會讓聽到的人感到很受傷，連我也會有這種感覺，但這種溝通如果做得好，就可以帶來成長。

另一項企業文化，是放手不控制。我們希望擺脫舊有的工廠模式：上面訂規則，下面照著做；希望公司所有的領導人都成為激勵屬下的老師，而不是控制員工的主管。所以我們沒有休假的上限，這其實只是一種象徵性的政策，Netflix不會因為讓員工可以無限期休假而戰勝百事達、HBO等對手，這麼做是為了凸顯我們信任員工。

想想看，既然你都不在乎員工每天上班多少小時，又何必追蹤他們一年要工作五十週、四十八週或四十六週？這就像我們即使沒規定上班要穿什麼，大家也不會一絲不掛來上班，因為他們都有什麼是適當穿著的文化認知。所以，同樣的，我們的員工都曉得，把該做的事情做完，你就可以更有彈性地休假。

還是要強調，我們的文化專注於激勵（inspiration），而不是監督（supervision）。傳統的企業模式認為，管理就是在訂下目標後密切監督，這對於某些高度重視安全性的行業（例如航空、疫苗製造等）很適合，但是在創新或創意型組織裡，你最在乎的，不是犯了多少錯，而是做了多少對的事情。聚焦在激勵、開放和合作的組織文化，你會得到驚人的技術創新和內容創新。

拜疫情之賜，今年上半年，我們的訂戶總數從一．七億大幅增加至一．九五億，所以這陣子很忙，但能讓人們在這段期間得到一些娛樂消遣，我們也很高興。

今年，我們有《王冠》（第四季，十一月十五日首映）和其他原創作品會推出，都是在疫情前拍攝的。而明年的內容會比今年更多，因為我們可以在全球各地拍片，目前在歐洲、加拿大和澳洲都有內容在做，片源非常多角化。同時，我們才剛與英國哈利王子和梅根夫婦簽下合約，未來會有更多新節目滿足觀眾需求。

競爭對手Disney+今年也很成功，推出不到一年就有六千萬訂戶，其他還有亞馬遜、Hulu、YouTube等，娛樂市場的競爭者太多了，我們要藉由專注，用更棒的內容來競爭。

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