經營解密》什麼魅力，讓日本不動產龍頭等了一千四百天？

誠品啟動全通路轉骨工程

靠品牌力 突圍東京衝破華文圈

今年秋季，誠品生活日本橋店就要在日本開業，這是誠品，也是台灣首次有文化品牌走到非華文市場，台灣文創也將透過這一步，一起被帶往國際舞台。究竟誠品的魅力何在？踏向國際，它會成功嗎？ ▲2018年10月，吳旻潔（中）和日本三井不動產、百年書店有隣堂，一起宣布將合作開展誠品在日本首家據點。 ▲誠品的日本首家門市位於東京都心的日本橋，將進駐「日本橋室町三井塔」

今年，是誠品重要的一年。日本東京中央區的「日本橋」，結合了江戶歷史風情和近代社會發展軌跡，被視為日本文化、經濟、商業的重要起點；這裡也是誠品跨出華人社會的起點，今年秋季，誠品生活日本橋店就要在此正式營運。

如果看新光三越百貨、SOGO崇光百貨（現為遠東SOGO百貨）在台灣叱咤數十年的發展實況，想像誠品登日的未來發展，是可能打開一片美好江山。但在此之前，挑戰肯定一波波。

「很多往返溝通、討論，會細到一本書怎麼擺、一個燈怎麼放，一個簾幕要不要加，天花板格架間的縫隙幾公分…。」談起半年後就要開幕的誠品生活日本橋店，董事長吳旻潔描繪著籌備的過程。

誠品生活日本橋店，是誠品與日本三井不動產以六一％、三九％持股比例設合資公司，一起投資，再將品牌授權給當地連鎖書店經營者「有隣堂」，由「有隣堂」經營商場、書店。三方合作的專案小組，從工程材料的選料和預算，到書店的內容規畫，都要討論。像是漫畫普遍占日本書店約兩成營收，但誠品又希望書店的有限空間能讓給人文社科等書籍，是否要設漫畫區，就是會議上熱烈討論的一個議題。

這樣的細微討論不斷發生，但更重要的溝通，始於二○一三年、誠品生活松菸店的開幕。這是誠品首度跨入電影院、展演廳、旅館業務經營，也納入手作工藝的現場實作及展示，還有上百家文創品牌進駐，創作者、工藝師、品牌老闆時常站在一線和遊客、顧客互動。就是這樣的台灣原創文化能量，讓集團營收上兆元台幣、是誠品百倍規模以上的日本不動產巨頭「三井不動產」看上誠品，願意用整整四年、超過一千四百個日子等待誠品點頭，到日本展店。

「三井持續來push我們，因為它看到松菸非常喜歡。」吳旻潔說，雖然日本在精緻零售領域擁有不少知名品牌，但若是天天看，可能就會愈來愈無感，因此三井不動產在誠品生活松菸店看到手作工藝、台灣文創的表現，覺得在日本會是一個受歡迎的故事。

誠品生活日本橋店占地約九百坪，位在三井不動產秋季要開業的商場「日本橋室町三井塔」二樓。在「迷你版松菸」的期待下，吳旻潔透露，雖然不會有電影院、展演廳，但會有手作、文創、餐飲、工作坊等，透過持續策展來創造活力，並耕耘有特色空間，「不能做一家安靜的店」。

不只賣書，更要賣品牌態度
開展複合業態 成為亞洲先驅

台灣出版書籍市場從一○年創下近三六八億元的高峰後，就反轉直下，去年只剩下不到二○○億元。台北重慶南路書店一條街的凋零，正凸顯書店倒閉的悲歌；而百貨商場近兩年市場，也是成長力道不再。只有誠品，以書店、商場的複合模式深耕三十年，默默避開了兩個市場低迷的厄運。

之所以能逆勢穩健向前，誠品靠的是兩項武器。一是品牌力，二是海外市場的二度創業策略。

「誠品」這塊文化招牌，是靠著創辦人吳清友用三十年傾其生命灌注而來。蘭陵劇坊創辦人、政治大學名譽教授吳靜吉說，每次招待國外友人，就一定帶到誠品敦南店，「以前半夜睡不著也會跑來誠品敦南，有時候隔著書櫃，遠遠就有認識的朋友跟你揮手微笑。來誠品，很容易碰到認識的朋友。」誠品溫暖自在的氛圍，讓愛書人怡然自得。

曾任誠品書店協理、誠品文化藝術基金會執行長的曾乾瑜回憶，誠品開創了許多業界之先，從在書店裡設置童書館、文具風格空間、開畫廊、辦講堂、一年一度月曆卡片展︙︙，當時都一新市場耳目，「剛解嚴那幾年，什麼樣的怪書都有，百花齊放的景象是出版人、創作者的美好年代。大家熱情發聲，誠品則提供大舞台，吸引很多精采的人。」

曾乾瑜回憶，一直到誠品天母店開幕，才確立日後連鎖書店的經營模式。此時的誠品，儘管依然咬牙撐著；「吳先生曾說，誠品沒有賺到錢，嘛愛（台語「也要」之意）賺到經營名聲。」這時的誠品，已然累積起不可忽視的文化影響力。

回身面對現實，在吳旻潔進入誠品後，吳清友訓練她要做預算，為的就是要讓她「了解明年會虧多少，才能一步一步地堅持下去」。這前後，誠品有和碩董事長童子賢、欣陸投資控股董事長殷琪陸續伸手奧援成為股東，兩人除了被吳清友夢幻騎士般的精神感動，也都看到「誠品」作為台灣文化品牌的重要性，而願意支持。 歷經十五年虧損，誠品○四年終於開始賺錢，卻直到一二年才跨出台灣，在香港、中國蘇州及深圳展店，今年更一路拓展至日本，現在手上還有美國、東南亞等市場的展店計畫正在研議。為什麼這些海外企業紛紛找上誠品，希望誠品前去開店？他們看上的正是誠品蓄積三十年的品牌魅力。

「誠品是亞洲最重要的文化品牌。」○六年創立的中國連鎖書店「言几又」華東區總經理鄧陵評價，因為誠品開展了連鎖書店的可能性，也就是「書」與「非書」的結合，從書籍往外延伸至咖啡、生活風格的複合業態，給了中國、日本等亞洲的連鎖書店啟發。包括方所、言几又等中國連鎖書店，紛紛學習誠品複合經營模式，成為一家又一家各有特色的實體書店，連日本知名的蔦屋書店也曾經來台灣誠品取經。

「日本人對誠品品牌的認知，不僅是一般書店，而認為是文化媒介，和傳達文化與創造的品牌。」台灣三井不動產董事長下町一朗表示，誠品是一個很特殊的品牌，無論是三井已經展店的中國、馬來西亞市場，甚至是日本國內，都幾乎找不到像誠品這樣的品牌。三井在台灣的兩個Outlet，誠品都進駐開店。下町一朗觀察，誠品每家店都有很完整的室內設計規畫，像台中

三井Outlet位於港口，誠品配合空間環境，就為書櫃設計了貨櫃元素；另外，誠品擅長整合書籍、藝術、創作等不同產品，像誠品書店本身是品牌，但會在自己的商場空間裡導入許多個人創作小品牌，可以預期，誠品生活日本橋店會結合台日文化及產品，再創新風格。

一三年，誠品海內外總店數有四十二家，隨著今年在日本、高雄展店，將達五十家。在穩定展店下，近年「誠品生活」營收穩健成長，從一二年至今，七年間營收成長約五○％，從一二年的三十億元，成長至一八年的四十五億元。誠品生活營運能夠穩健成長，背後正是根源於書店品牌力的加持。

從誠品切割出來的「誠品生活」於一三年掛牌上櫃，主管商場通路、餐旅等穩定獲利事業，是集團的營收主力；而母公司「誠品」，則是定調要「長久發展」書店、畫廊等業務。這樣的安排，是要讓通路的子公司可以挹注營收、獲利給書店母公司，也讓書店不用受到資本市場對財務的嚴格檢視。

兩者確實脣齒相依，必須相輔相成。吳旻潔很清楚「誠品是從閱讀出發」，只有維持當年創立誠品書店的初心，維持品牌精神不變，才能確保品牌的獨特性。 訂下海外展店，二度創業主調
地段、規模、夥伴是成功三元素

○六年，總面積約一萬四千坪的誠品信義店正式營運，其中占地三千坪的書店更是亞洲最大書店，誠品證明自己具備營運大型商場、書店的能力，更讓誠品敢據此跨出台灣。與此同時，吳清友開始意識到，台灣市場已趨於飽和，誠品的未來，必須走出台灣，他訂下海外展店、二度創業的主調。

「我認為吳先生的想法，是不能一直做不賺錢的事情，誠品在台灣走到一定程度，應該試著往外走。」吳旻潔說。

當然，前進海外展店，勢必面臨不同文化、合作對象的磨合，以及供應鏈的重新建立，從籌備到企畫執行的難度高，卻也讓吳旻潔在這當中，磨練出在生意上因地制宜的一把尺。

一二年，誠品在香港銅鑼灣開設海外第一家門市；一五年，籌備六年的誠品生活蘇州店也正式營運，其中還首次涉及自有物業、房地產等業務，吳旻潔自始都站在一線參與，持續累積經驗。誠品總經理李介修還記得，中間長達四年四個月，他們每周往返上海虹橋、台北松山機場，搭乘次數多到成為長榮航空鑽石卡會員。

原本照正常商場經營計算，誠品生活蘇州店幾乎篤定會長期虧損，吳清友拍板讓誠品自己持有物業，以求能夠長治久安，免除租賃的變數。這是誠品第一次從土地標售就開始參與的案子。在商場旁，誠品推出了豪宅案「誠品居所」，藉此既有售屋的獲利挹注，又少了租金壓力。

然而，誠品也開始招致太過商業導向的批評。即使如此，蘇州店址以自有資產持有，不必擔心場地有遭房東收回的變數，而「誠品居所」的獲利確實成為誠品生活蘇州店日後深耕市場的現實支柱，讓蘇州店成為誠品在中國市場重要的墊腳石。

但誠品生活蘇州店的財務壓力仍是空前，光是營建費用就達十幾億元人民幣。前期要和蘇州工業園區在土地取得上進行價格談判，到和銀行貸款的周旋，甚至曾遇到工程統包糾紛、工寮被圍起來的衝突場面，讓吳旻潔的壓力大到極點，瞬間白了頭髮。

有了蘇州經驗，面對海外市場的展店邀約，誠品也建立更多判斷依據，吳旻潔明確地考量三個條件：地段、規模、夥伴。地段上，是否適合誠品屬性與發展，像蘇州有金雞湖文化地標，也是商業區，是理想地段；在規模上，則考慮城市是否能承載足夠量體，可以獲利、持續營運開展；最重要的，則是合適、互信的合作夥伴。

而在誠品生活日本橋店，則是誠品首次以品牌授權模式到海外展店。因為若以租賃模式，對誠品來說風險很高。前進日本固然意義非凡，但熟悉日本商場業態的京站時尚廣場總經理柯愫吟認為，「日本非常競爭，如何讓日本人欣賞誠品之美、成功導入台灣文化的特色，並讓經營管理能夠接地氣」，是很大的挑戰。 ▲誠品從書店起家，延伸至商場（ 上） 、旅館（下左）、展演廳（下右）等多元業態，成為文化、生活平台。未來10年還要朝向6大面向，布局線上融合線下的「全通路」策略。

挑戰之下， 也懷抱著希望。現在誠品在海外總共有五家門市，香港有三家、中國蘇州和深圳各一家，去年海外營收占誠品總營收比重約五分之一。一旦今年誠品生活日本橋店開業成功，等同驗證了誠品海外展店的可複製性，未來在美國、東南亞等其他海外市場都有開店的可能性，屆時，誠品來自海外市場的營收成長性，就充滿想像空間。

定義數位化為未來致勝關鍵
因地制宜、以人為本建置全通路

即使在生意上的算盤很重要，但誠品對於未來的計算則是更緊密複雜，不僅有理念和現實間的考量要折衝，還要面臨數位化衝擊。為了因應未來人手一機、二十四小時聯網的「全通路」時代，一七年，吳旻潔就已經定義數位化是誠品的「轉骨」工程，並成立五人的數位化專案小組，直屬於總經理辦公室。在過去一年多時間，已整合實體、虛擬兩套會員資料，篩出了不重複的逾兩百萬名會員數量。

吳旻潔說，過去誠品是以實體為主，考慮的是店面配置、坪效、商品周轉率，管理指標多是在「店」、「商品」上，未來在全通路建置上，要改以「人」作為指標，提供個人化服務。例如，未來顧客就可在誠品App找書、下單，選擇晚上在誠品信義店取貨，順便在App訂位信義店的餐廳。透過數位化服務，不僅要讓讀者更好找書，也要主動推薦讀者尚未被滿足的需求。

面對未來十年，吳旻潔提出誠品要具有六大面向：一要成為具獨立精神的連鎖書店，二要是讀者找書第一站與最後一站，三要變成文創產業推廣平台，四要成為主題社群聚集的社區中心，五要是閱讀與生活全通路品牌，六要成為文化觀光旅程設計導遊。

吳旻潔期許，誠品能夠有更多有熱情、堅持的職人加入。未來，也能進一步讓實體空間成為地區活化的平台。像是誠品信義店設有展演廳，未來大家也可能穿著標準服裝， 到這邊跳國標舞、練瑜伽，「這就是一個主題性社群，誠品對它來說就是社區中心。」和社區更緊密結合，也創造閱讀以外、截然不同的文化風景。

如今，吳旻潔繞了一圈，又回歸到以人為本、從人出發的核心價值，因為創造體驗和感動，就是實體通路面對電商最強的武器。

遠東SOGO百貨總經理汪郭鼎松則認為，與SOGO這樣的全客層百貨相比，誠品在數位轉型上可以更靈活，「我們是大象，他們是猴子可以翻身。」他比喻。因為誠品的客群明確，以書店客群為主，商場空間相對較小，商品種類也只有傳統百貨的十分之一不到，選品、櫃位更須扣緊定位，以凸顯特色。誠品雖然沒有大集團資源，但也相對沒有包袱，更能夠策略聯盟。

而體驗經濟也是誠品的強項，因為誠品一向擅長「連鎖不複製」的展店策略。李介修說，每家店所在地段和門市的店型、空間都不一樣，所以在空間設計、內容選書、選品上都要因地制宜。例如，誠品生活松菸店的重點是「跨界．實演」，所以納入了黑膠、茶館等跨界業態，並在現場實地展示金工、玻璃、陶藝等手作工藝；誠品生活南西店則定位在「跨文化閱讀發信地」，所以商品選品要跨越地域與文化差異，提供最新、最潮的趨勢與服務。

連鎖不複製當中，仍是有必須維持一致性的標準規格。李介修透露，像是誠品的書架，不管設計上怎麼改變，其實是有一定規格的，書架的角度是固定的，這是誠品累積多年經驗所得，發現這樣的角度，讓顧客在選書、拿書的體驗上最舒服。

過去三十年，在吳清友的理念推動下，誠品已經是台灣最具代表性的文化品牌；面對當下時代、環境的變化，屬於吳旻潔時代的誠品，會譜出什麼樣的旋律，音樂才剛剛奏起。

閱讀完整內容