聚和》打贏3M官司站穩全球第二大

玩出老闆、兒童用便利貼

聚和國際
成立：1975 年
董事長：郭聰田
成績單： 2019年營收逾37億，便利貼占近3 成營收
地位： Ｎ次貼全球市占率第2，僅次3M

N次貼， 是僅次於老大哥3M的全球第二大便利貼品牌，市占率達一五％。

很多人不知道，創辦該品牌的，是台灣上櫃公司，位在高雄的紙用化學廠，聚和國際。

聚和光靠一張便利貼，可外銷至全球七十多個國家，一年可創造近十億營收，成為聚和第三大事業部，占總營收近三成。

看似毫無門檻的產品，卻擁有約五十個專利，比起3M，他們以多樣性取勝。二○一八年，更研發出全球第一款兒童用便利貼，一根像保鮮膜的卷軸，撕出來的紙張可以反覆黏貼在牆上，讓兒童隨意塗鴉。

對手不止老大哥3M和陸廠
Line、數位軟體甚至取代交辦功能

為了這小小的便利貼，聚和付出昂貴代價，因為它必須對抗的是，全球市占率超過八成的3M，後頭還有一堆中國業者，以至少低一半的價格競爭。

它還要對抗用戶的數位化行為，無論是微軟、智慧型手機，都有便利貼軟體能使用，現代人交辦事務，大量使用社群軟體，例如Line，使用場景大量被取代。

被老大哥、後進者、數位化典範轉移，三面包抄的N次貼，不僅營收沒有受到影響，近六年來成長近兩成，憑什麼？原來，實力懸殊的生死戰，竟讓它更強大。

看好「百年不被淘汰的偉大發明」
燒兩年淨利研發，招來美國大單

一九七五年創立的聚和國際，原本是造紙化學供應商，專門供應紙廠特殊化學用品。

一九八○年，3M第一款便利貼在美國問世，因為具有反覆黏貼的功能，無論在生活、工作上都能運用，被稱作改變人類生活組織行為的發明。

「當時便利貼剛出來時，一本高達一百塊錢以上，那個年代這個價位是很可怕的。市場都說，便利貼是一百年也不會消失的偉大發明，」聚和董事長郭聰田回憶。一百年都不會消失的商機，讓他決定搶進。他盤點，聚和是造紙化學工廠，開發一張便利貼，能延伸既有資源，跨入文具市場。

然而，便利貼黏的時候要很黏，撕下來必須輕易撕開，這種膠體製造技術，讓郭聰田花了三年時間，開發出乳膠膠體；此外，一張紙上到底要塗多少膠，才能夠剛剛好？

從原料到塗布技術，就來回組合超過千次。花了兩千萬元研發，當時，聚和營收也才三億元，這幾乎是當時兩年淨利。

一九八七年推出便利貼後，因為打破了3M獨占的態勢，「美國文具商不願被3M綁死，價格他們說了算，看到我們的N次貼，很快就向我們進貨，」全美最大的辦公用品通路史泰博（Staples）都隔著太平洋，跟台灣這個不知名的工廠下單。 不料，竟被大千倍龍頭告侵權
官司熬六年，還損失千萬通路訂單

然而，商機的背後，卻是一連串噩夢。一九九四年，3M竟拿著膠體專利，控告聚和侵犯專利，造成3M重大損失，逼他們退出市場。

那時資本額才四億的聚和，竟要對抗年營收四千五百億元、大一千多倍的巨獸。郭聰田心想，聚和乳膠技術，與3M完全不同，不可能侵犯專利，計算律師費大約兩百萬美元、約當年新台幣五千二百萬元，頂多只花兩年淨利打官司，他有信心，這場仗會贏，直接與3M開槓！

「以前什麼都不懂，美國是陪審團制，這種專利的問題，還要說給一般民眾聽，如果他們聽不懂，我們就完蛋了，」 官司打下去才讓他發現，專利戰不是想像簡單，倘若輸了，對方可能會要求賠償超過新台幣兩億元的律師費，更會要求賠償侵犯專利所造成的利益損失，「這個賠下去，公司肯定倒的！」

除了賠償之外，專利戰也涉及販售者，這一告，嚇得跟它叫貨的美國通路商，紛紛逃走，加上3M竟開始降價，壓縮聚和的生存空間，讓他們瞬間損失了上千萬訂單。

3M告聚和，目的正是斷掉N次貼銷售通路，3M以拖延戰，讓官司從原本的三年，拖延至六年，律師費一口氣暴增至六百萬美元、約當年新台幣一億八千萬元，吃掉聚和三年淨利。

「他們當然有跑來要我們和解，我其實是有機會直接退出市場，不承擔倒閉的風險。但是，這是我研發的心血，直接投降不就損失龐大商機？」他陷入兩難，六年的時間很少睡得好覺，聽到傳真機傳來美國官司資料，難以闔眼。

「維克多．弗蘭克（Viktor Frankl，知名心理學家）是納粹集中倖存者，因為他活下來了，才有辦法告訴後代，他奮鬥的故事；最痛苦的時候我都在想，未來我不要那麼窩囊！等我打贏戰爭，我要驕傲的告訴其他人，我贏了！」他不願舉白旗投降。

勝訴後，學到專利、創新重要性
全員工開發，百人分組想使用體驗

二○○○年，聚和終於勝訴，小蝦米贏了大鯨魚。

這一路的代價，讓他們學到：專利、創新很重要，如果兩者皆無，就等著被告、陷入價格競爭。 從贏的那一刻，聚和重整便利貼研發模式，去研發中心化，改以「全員工開發」，每年推出三至七種產品，在全球申請專利。這些專利，不僅用在自家品牌，也能在面對他國品牌下單時，擁有價格談判籌碼。

「便利貼是生活用品，每個人都是體驗者，透過員工的回饋，才能找出便利貼最佳的使用經驗，所以沒道理只是一小群人在研發，」聚和國際執行副總經理鄭仲生解釋。

每年三月開始，聚和會將全公司一百個人分組，每組都得提出創新便利貼使用體驗；五月開始由業務部依市場經驗收斂想法；九月時，再選出三至七項有潛力的新產品推到市場。

每個員工都是研發人員，這讓聚和每年能想出超過百種以上的便利貼使用場景，不斷優化、延伸功能。

「他們的產品比3M還要來得更豐富多元，」全國最大文具連鎖通路金玉堂行銷經理陳欣宜觀察。

磨合十年，調成同組不同部門
爸爸員工提出兒童用，打入沃爾瑪

比如，傳統便利貼因為膠體只塗在紙張上端，黏貼時尾部容易亂翹，黏在筆記本上，闔上後會折到或掉落。有員工提出使用困擾，因此聚和研發出以環狀黏膠的專利塗布方式，整張便利貼能牢牢黏在紙上，解決亂翹問題。

又有員工發現，每次用便利貼交辦事務，最後都會忘記交辦事項， 寫了也沒用， 他們又研發非碳複寫紙便利貼，寫一次能貼兩張， 一張給自己，一張給交辦對象，利於追蹤進度。

「主管用便利貼交辦事項，會給員工帶來一種權威感，這也是為什麼我們要研發這款便利貼，因為很多老闆還是很愛用，這是Line無法取代的場景，」鄭仲生解釋。

研發去中心化，說得容易做得難。

起初，聚和單純以部門分組，業務部想出來的產品，研發部沒辦法做；研發部想出來的點子，業務部又覺得賣不出去，導致前幾年產品發想很難收斂。

經過十年不斷調整，現在每組由各部門人員組成，包括業務部、設計部、研發部，不合適的想法，組內就能自行討論剔除，打中用戶痛點的想法、有共鳴，就加速進行。

例如，二○一七年，有爸爸員工提出：為什麼沒有幼童用的便利貼？進而讓聚和成為第一個經營兒童市場的便利貼品牌。「本來沒有頭緒到底要朝哪個方向前進，但所有員工一起開發，他們都有小孩， 產品兩年內， 從三種擴增至五十種！」郭聰田的女兒、聚和國際副董事長郭美璘說。

起初，他們先請幼教老師替所有員工上課，讓員工了解幼兒學習有哪些需求，再讓所有員工一同發想，也深入親子社團給媽媽試用，慢慢收斂市場端與研發端都可以執行的幼童便利貼，現在有專門培養美學教育的便利貼，能反覆黏貼的少女服裝便利貼，七巧板便利貼等，其中一款兒童便利貼，已經打入美國沃爾瑪通路。

透過全員工開發，不斷優化便利貼使用經驗，創造新的使用場景，聚和歷經3M的洗禮，被逼得打破組織找生路，卻也免於被數位化取代的滅頂之災。

N次貼的新場景》
解決孩子亂畫牆，推兒童便利貼 指標文具：便利貼
場景描述：兒童繪畫教學
解決方案：
1. 觀察幼童常在牆上繪畫習慣，開發大型白紙便利貼，解決牆上容易被兒童亂畫困擾
2. 反覆黏貼功能，可以即畫即撕，任意調動位置，增加家長與兒童教學趣味

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