服務業掉客》疫情最慘受災戶

雄獅、晶華董座如何打這場仗

文●韓化宇 攝影●楊文財

一月二十四日，除夕，當國人沉浸在闔家團圓的氣氛裡，雄獅旅遊集團董事長王文傑，卻感到一股風雨欲來的不安氣氛，彷彿十七年前SARS暴風雨席捲前的寧靜。 當天，雄獅宣布暫停所有前往中國的旅行團，這個緊急決定，讓雄獅在過年旺季期間，少了三千人次的中國團，經濟損失超過兩億元。

這只是開端，武漢疫情，對於台灣服務業而言，絕對是個噩耗。

二○○三年，SARS肆虐，旅館服務業的營收比前一年大減一百四十九億元。當年五月，外籍旅客入境人次僅四萬人，等於每天只有一千多人入境，外國旅行團幾乎絕跡。

「要做好最壞打算了，這會比十七年前的SARS還慘！」花蓮縣旅館商業同業公會理事長陳義豐，說出了不少旅宿業者的不安與惶恐。

然而，災難，不一定必然導致損失，透過雄獅旅遊與晶華酒店的故事，我們可以看到，領先者在危機來臨時的自處與應變方式。

雄獅王文傑：你不要去想2.6億損失，而是如何防堵疫情

除夕夜，晚上六點半，王文傑急召雄獅二十多個幹部，包括各事業群總經理，「才剛開飯，大家開心的互道新年恭喜，Line突然響個不停，我拿起手機一看，立刻跳起來，趕緊找一個安靜處開會。」在雄獅工作近十年的資深總監單葑，第一次碰到這個情形。

會議中，王文傑指示成立「武漢緊急事件戰情指揮中心」。當天並決定，一月二十五日到二月三日期間，所有前往中國的團全部取消。

這形同大筆收入消失，「我跟下面的人說，你不要跟我說，取消三千人、五千人次的團，會損失二億六千萬元，你不應該考慮這個，而是考慮如何把疫情防堵下來。」 王文傑說。（ 編按：二億六千萬的經濟損失，除了退費金額，還包括本來要出團卻沒出團，賠給當地飯店、餐廳的訂金，與臨時把遊客從中國接回的額外成本。）

這是不容易的決定，雄獅早在一月二十一日，就宣布暫停旅行團前往武漢，比政府早先一步。

同一時點，雄獅在總部七樓，成立戰情中心，每天開會匯報最新疫情資訊，譬如感染人數是否有攀升、哪個國家不准台灣人入境。戰情中心蒐集這些資訊後，要立刻予以研判，不斷把最新決策，透過戰情中心傳達給業務員，再傳達給旅客與所有關係人。

在這個緊急的過程中，王文傑要怎麼打這場仗？

他說，先得用對的心態看此事，「不要被疫情產生的悲觀氛圍迷惑，我們應該是用一定有新商機的心情，去做好應有的準備。」

雄獅總經理裴信祐解釋，正面看待、做好準備，是有根據的！

十七年前ＳＡＲＳ沒生意時…… 同業裁員減薪，他們卻在教育訓練

他回憶，SARS時期，雄獅有五百多名員工（現在三千六百人），規模雖不小，但沒有像現在的知名度。

他們先做的第一件事是：減少行銷投入的比例，因為當時做行銷沒用，沒有人就是沒有人。

第二件事就是「深蹲」，「我們回頭去檢視現有的產品，並做優化。」裴信祐說。

當別人開始放裁員減薪，他們卻讓員工打基礎練功。

「一趟行程，做了兩年、三年、四年沒有任何改變，比如義、瑞、法那種百年不變的行程，我們藉機回頭檢視，在行程中發生哪些事情？住宿應該做什麼調整？路線安排應該做怎樣的調整？這段時間剛好有餘力，去審視以前該做、但沒有做的事。」雄獅團體旅遊產品處總經理、武漢戰情指揮中心發言人游國珍說。

當時，該公司已經開始投資e化系統，在SARS前就上線了。當SARS爆發，大家不能群聚，就開始讓員工在家裡上班，用e化系統做遠距的銷售、介紹。

那段期間，他們做大量教育訓練。裴信祐舉例，以前，業務員要下訂單，得打電話給線控，請線控幫忙打單。網路化後，業務要自己幫客人打訂單，這就需要再教育。

「那時所有人都在做教育訓練，因為業務單位沒有事啊，沒有生意啊！大家都在上課。過了三個月，疫情終止後，（業績）反彈速度很大，反彈力道大到你難以想像。」游國珍說。 疫情過後，變反彈最快旅行社 八天、十天行程，一掛上網就額滿

「我印象很深刻的是，SARS一結束，我們去拿阿姆斯特丹機位，去做荷比法八天行程，結果瞬間賣完沒有機位。我們趕緊去拿巴黎機位，改為巴黎進出荷比法八天，結果還是瞬間賣完，後來又變成巴黎進、阿姆斯特丹出八天……，當時不論行程是幾天，八天也好、十天也好，只要掛（到網路）上去，瞬間滿額。」游國珍說。

他們後來回溯原因，「那段時間，民眾忍了三個月沒有出國，瞬間解禁後，大家搶著出國。」

「消費者不能出門，在家一直看我們網路上的行程介紹，越看越心癢，解禁後累積很久的出國旅遊渴望，瞬間大爆發，讓雄獅成為SARS過後，反彈速度最快的旅行社。」疫情後的強勁反彈，游國珍仍歷歷在目。

那一場危機中，當其他旅行社還在觀望，雄獅則訓練員工的網路銷售能力，才成為最快的機會掠奪者。

原本，雄獅市場排名連前五名都不到，但在不少老字號旅行社倒閉的低潮裡，它二○○二年線上銷售營收十億元，二○○三年卻倍增到二十億元，不僅沒被打倒，反而自此開始積極成長。

畢竟，市場不會消失，但會重新分配。

同業們也沒料到，一場危機，改變了消費者買旅遊行程的習慣。以前，大家都要靠旅遊業務員面對面解說才能下單，其實，雄獅早已建好網路系統，但消費者沒使用網路買旅遊產品的習慣，就是不用，直到SARS讓大家無法出門，才開始用網路看旅遊行程，習慣才建立起來。

之後，即便同業陸續跟進，但雄獅已靠著資訊化，成為市場領先者。

「要先蹲再後跳！」裴信祐說。事後看來，投資員工是划算的決定，「業務員對產品的掌握度越高，對銷售絕對有正面幫助。」

只是，面對現金只出不進，當時的雄獅不恐慌嗎？

「我們也非常擔心。我們最壞的打算，最多撐半年，但還好，當時只有三個月就過了。」游國珍坦承。

王文傑說，擔憂是必然，最重要的是，在這期間，員工不是沒事做，反而更忙著深耕，做這些事除了讓員工有目標，也產生信心，「員工對公司的向心力，沒有這麼強過！」 對武漢肺炎也不悲觀！需求不會消失，想後疫情時代推什麼

這次的武漢肺炎危機呢？

「我們預測，很快就會有商機產生，第一季應該是蹲點。」裴信祐對未來並不悲觀。「因為旅遊這件事，現在已經是個必需品。原來旅遊目的沒有達成，但不是消失，而是延後發生。」

最重要的是，他們已跟當年不同。先前的經驗讓他們學會，「任何的危機，都代表一種契機。」王文傑說。

現在，短期的生意沒辦法做，那就先行銷二○二一年的遠期旅程。「我們已在準備，後疫情時代要推出什麼產品，要做什麼行銷。」王文傑說。

那次大浪，還讓他們懂得：應對危機的能力，是可以培養的。

「我們有一個額外收穫，每次應變的經驗，都會累積SOP，就是風險管理應變措施的SOP。」裴信祐說，比如戰情中心成立後，有輪值總經理，兩週換一次，由各事業群的總經理排班，總經理下有執行主管、秘書，我們把神經系統布置好。」

「我們利用每次的經驗，建立風險管理應變的標準作業。」裴信祐強調。

晶華潘思亮：你不裁員、不虧損，就要替閒置人力寫新使用說明書

當年同樣堅持不裁員的，還有晶華酒店集團董事長潘思亮。

二○○三年五月，是SARS肆虐最嚴重的月份， 台北觀光飯店的住房率，當年五月只有一六％，還有飯店一整個月沒半個人入住，這是年輕飯店從業人員，無法想像的景象；裁員、減薪、關樓層，成了各飯店咬牙苦撐的固定方程式。

台北晶華酒店也不例外，住房率僅剩二三％，餐廳空蕩無人。面對空前危機，潘思亮下達兩道軍令：一、絕不裁員；二、絕不准虧損。

「很多員工剛買房子、背了房貸，這時裁員，員工生計會出問題。」潘思亮說，「我一直強調，經營者要將心比心，要有同理心，不僅跟客戶有同理心，跟員工也要有同理心。」

不裁員是為了員工生計著想，不虧損是為了給股東交代。但是，既要不裁員，又要不虧損，兩者是矛盾關係，晶華要如何兼顧？

潘思亮的做法是，替閒置的人力、空間，找到新的使用說明書。

譬如，SARS期間外商公司規定，主管不能一起上班，晶華就把賣不出去的客房，變成辦公室出租。

無房可清掃的打掃阿姨，晶華把她們派遣到民眾的住家做清潔，「我們有很厲害的equipment（設備），像吸力超強的吸塵器，我們就派一些人到客人家裡，去做深層清潔服務。」晶華副總經理張筠說。

他們還把各餐廳的餐點，變成外送形態，請餐廳的服務員送到消費者家中。這些臨時起意的創新服務，為晶華開闢新的營收來源，彌補客房及餐飲收入驟減的損失。二○○三年，晶華仍交出淨利六億一千萬元的成績，守住不虧損的防線。 這些做法，十七年後的今天，正被各飯店用來抵禦武漢疫情。

像台北華國大飯店，住房率因為疫情而明顯下滑。最近，他們把餐廳的大圓桌搬進閒置的客房內，把客房變成餐廳包廂，消費者在客房內用餐，可以避免跟公眾接觸。

此外，把主廚派出門做外燴，小型的外燴生意也接。既然客人不進來，就主動送出去。

「吃飯還是要吃，我們就從餐飲延伸出一些商機，就算少賺，不賠就好。」華國總經理林靜如說。她在SARS期間，擔任台北長榮桂冠酒店的行銷業務部主管，她親眼見識過，因為沒生意，整間飯店員工都站在大門騎樓賣便當的奇景。 她在當時曾做一個相當大膽的決定：把二十坪大的客房，一切為二，變成主流的八到十坪大，這種房型更能貼近消費者的需求。

用大膽形容，是因為台北長榮桂冠是長榮集團創辦人張榮發最愛入住的飯店。既然是「總裁」的最愛，自然沒人敢碰。

結果，SARS後，住房率大幅提升，還超越之前的水準。有成績撐腰，張榮發也就默默接受。

危機見格局，雄獅、晶華當年沒有隨波逐流，而是選擇深蹲打底，才得以在逆境過後，取得更多市占率。

有意思的是，兩家一流的公司，現在面對不確定極高的危機，都給了我們類似的提醒：

「正面去看待每一個衝擊，因為，市場一定會回歸！」王文傑說。

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