你正野心勃勃地要開始新的工作天。你有一個大型簡報要準備，所以你開啟了PowerPoint（幻燈片軟體）。過沒幾分鐘，電話響了，是你的上司。她有一個急迫的要求（對她來說，找到一張搞笑不失禮又切合主題的網路圖片，好用來放在明年某個時候要寄給所有團隊成員的電子郵件，就算是急迫的要求）。

你撇開對上司的負面想法，掛掉電話，準備處理她的要求。但是，你接著又想：「我最好快速檢查一下收件匣，看看有沒有什麼真正急迫的事情在等我。」當然有！收件匣的每一封信都帶有某種假冒的急迫感。

你迷失在收件匣裡，然後突然想起上司要你完成的任務，於是你回頭處理。但是接著，你的一天又被一場雲端視訊會議打斷──然後還有下一場，以及下一場。不知不覺，下午三點了；你的大型簡報完全沒有進展。

如果你覺得這聽起來很耳熟，你並不孤單。很多人的一天都是不斷在做出反應，然而最瘋狂的地方是，我們大部分人都沒有意識到這點，因為我們從來不曾停下來，讓自己從寵物鼠的跑輪上下來。

現在，你該從寵物鼠的跑輪上下來了，停止做出反應；現在，你該專注在真正重要的事物。

首先，我們會先把格局放大，深入認識設定目標這件事，還有設定目標為何不見得有用。沒錯，SMART原則其實沒這麼聰明。接著，我們會花一點時間談談決策；你會學到怎麼做出更好的決策，也會學到一些策略，讓你更容易決定應該答應或拒絕某個要求或邀約。

你會學到主動決定把注意力放在哪些工作上的方法。我們會談到一些簡單的訣竅，讓你避免接受一些真的應該婉拒的機會（即使你跟我一樣喜歡討好別人）；我們甚至會提供一個方法，讓你重新調整會議的優先順序，脫離視訊通話地獄。

有了這些策略，你很快就能夠整頓你的每一天、每一週和每一個月，也終於有時間轉一轉寵物鼠的跑輪。

設定目標出了問題，我來告訴你該如何修正

想要成功，就必須設定目標，然後努力朝目標邁進，對吧？所有的勵志大師都是這樣說，大部分的主管也都會認同。設定符合SMART原則的目標──明確（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成（Achievable）、相關（Relevant）且有時限（Time-bound），然後就去追求吧！

然而紐約大學史登商學院的行銷學教授、同時出版過暢銷書的亞當．奧特（Adam Alter）並不同意。他承認雖然目標有時候確實是很有幫助的指標，能夠告訴你該往哪個方向走，但他認為設定目標這個概念是有瑕疵的。

奧特說：「在我看來，設定目標的概念出了一點問題。目標基本上就表示，你在到達目標之前，必然都是失敗的；即使正朝著目標前進，你還是處於失敗的狀態，直到達成目標才算成功。可是，人類不會安於已經得到的榮耀，這表示在我們實現一個目標之後，也無法得到多少喜悅。」

奧特說，無論大小目標都是如此；朝著一個目標邁進時，我們感覺自己是個廢物，因為在到達目標之前，我們永遠處於失敗的狀態。接著，等我們實現目標了，感受到的成就感也不會持久，因為我們會怎麼樣？馬上設定新的目標！於是，我們馬上又回到失敗的狀態。設定目標成了一個反覆失敗、成功、失敗、成功的過程，直到永遠。

知道自己想要完成什麼、想要走哪一個方向當然很有幫助，但是設定目標可能不是帶你到達目標最好的方法。奧特每個月都會坐下來，花幾個小時思考他打算走的方向以及要如何分配資源和心力。

但他不會設定目標。取而代之，他只會設定系統。

「例如，我不會說：『我的目標是寫十萬字。』我會把這句話重新包裝成：『我的系統就是每天早上花一個小時寫五百字。』這最終會累積到十萬字，但是我不會用這種方式去想這件事。你要把這件事想成一套系統；這就是我實現那個最終狀態的系統。」

如果一套系統容易達成，就會變成一個自我強化的過程──你每天都能做得到，並看見明顯的進展。系統給人的成就感更多，而正因如此，奧特說人們若使用系統而非目標，會感覺更有動力。註5動力增加，做事的品質也會提升。

以撰寫他的下一本著作為例（奧特已經出版兩本《紐約時報》暢銷書：《欲罷不能》〔Irresistible〕和《粉紅色牢房效應》〔Drunk Tank Pink〕），他說他會告訴自己希望能在二十四個月之內寫完，而這一般會被視為一個目標。不過，奧特接著會問自己：「我要在什麼時候之前寫多少字？我要什麼時候寫作？想到達目標，我的系統是什麼？」

所以，奧特並沒有設定一個非常通泛的長遠目標，而是把它變成每天都會做的日常活動之一。隨著時間過去，這套系統就會產出他所設定的結果。他是不可能失敗的。

蓋瑞．拉瑟姆（Gary Latham）和崔佛．布朗（Travor Brown）兩位教授便曾經在一百二十五位剛開始攻讀MBA（商管碩士）的學生身上，研究使用系統和設定目標所帶來的不同成效。註6其中一組學生被要求把焦點放在可以提高學習成效的策略，另一組則必須設定他們在接下來一年希望實現的目標，像是他們想得到的分數，這又稱作遠期目標（我暗自懷疑，目標設定組的那些學生肯定覺得自己很幸運，畢竟他們可是商管碩士的學生）。

結果顯示，幸運的不是他們。研究者發現，有些諷刺的是，專注於提高學習成效系統的那些學生，得到的分數比設定目標拿到高分的學生還高。

那麼，為什麼人們明確制定一套系統，而不設定他們想要得到的分數，反而表現得比較好？假設你的策略或系統是每天晚上讀書兩小時好了，到了晚上，這個策略感覺十分容易達成，因為你只需要短短兩個小時就能做到。這感覺相當可行，而感覺辦得到的事物也讓人很有動力、很有精神。可是，如果你把目標設定成在學期末拿到高分，感覺就很遙遠，讓人少了許多動力和鼓勵。


幫助我們不再身心俱疲的心理捷徑

華頓商學院教授兼組織心理學專家亞當．格蘭特是個出了名喜歡施予的人，他甚至還寫了《給予：華頓商學院最啟發人心的一堂課》（Give and Take）來探討施予的好處。可是，格蘭特這麼有名氣，收到的請求自然比他有辦法答應的還多。所以，自詡為給予者的他要怎麼決定何時該答應、何時該拒絕？

格蘭特告訴我：「我以前總是盡量對所有人、所有事說『好』。但是我發現，當我在象牙塔之外的名氣變得越來越高、我變得越來越忙碌時，那根本是不可能的。我一天根本沒有這麼多時間可以滿足所有出現的請求。」

於是格蘭特想出一套捷思法──這或許並不叫人意外，因為我們心理學家很喜歡捷思法。所謂的捷思法，是指一套可以讓我們更快做出決定和解決問題的心理捷徑。格蘭特的捷思法反映了他在《給予》的研究階段所做的研究，也就是成功的給予者和失敗的給予者之間的差異。他發現，成功的給予者在慷慨之餘還能有生產力，失敗的給予者則太過無私，不幸遇到索取者的話會累壞自己。

要慷慨又有生產力，格蘭特首先會思考他選擇幫助的人。「對我而言，我想幫助的人有階層之分。家人位於最高層，第二是學生，第三是同事，其他人則排第四。有一次，我發現朋友不在上面，我感到很愧疚。但是後來我想通了，我維繫友情的目標不是為了幫助對方，而是當他的朋友。」

第二，格蘭特知道他不會對所有人都同樣慷慨。他的同事可能不像他的學生那樣覺得他非常慷慨，但是他願意接受這一點。「我成為教授不是為了啟發其他教授。我成為教授是因為我想要為學生帶來影響，就像我也曾經受到很棒的老師影響一樣。我希望把這份影響傳下去。」

格蘭特也會思考幫助人的方式和時機。他解釋：「這基本上的意思是：『我想在我能夠帶來獨特的價值，且不會減損我把自己的工作完成所需要的精力或能力時，再來提供幫助。』」

為了釐清這一點，格蘭特檢視了他答應幫助別人的各種方式，試著找出他很享受也很擅長的那些例子。「假如別人請我幫忙的領域是我覺得自己無法做出獨特貢獻的，或者會讓我非常累，那我就知道我能發揮的影響力會越來越少。」

格蘭特最後瞄準了兩個特性。第一個是分享知識：「有一種信件幾乎可以說是我最喜歡收到的，那就是某個人聯繫我，說：『我有一個跟工作心理學有關的問題。有沒有人研究過「〇〇〇」？』我會想：『有的，我可以把我從學術期刊蒐集到的所有深奧資訊，分享給某個可能對這件事感到好奇，或可以用某種方式應用這些知識的人。』」

格蘭特認為，另一個他能提供獨特協助的方式是引薦對雙方都有利的人脈。「因為我的工作類型，我得以接觸很多不同的產業和不同類型的人。替兩個可以互相幫助或者可以一起創造很有意義的事物的人接線，真的很有意思。」

「我現在只專注在這些請求上，因此如果有人跑來找我，但他的請求不屬於這其中一類，我就會讓他們知道，他們的請求不是我擅長的，但是如果我可以透過分享知識或進行引薦的方式提供幫助，那麼我會相當樂意。」

在播客節目《我是如何工作》第一次訪問格蘭特的幾週之後，我親自見證他實踐這個程序。他在華頓商學院的好夥伴瑞伯．瑞伯爾（Reb Rebele）準備搬到我所居住的城市墨爾本。格蘭特為瑞伯寫了一封長達四頁的專業推薦信（沒錯，四頁！單行間距！），然後寄給我，問我他能不能替我們接線。我回信告訴他，請馬上介紹我們認識，越快越好。過了兩年多，我現在每隔幾個月還是會跟瑞伯聯繫，每次聊完近況後總是感到豐盛富裕、充滿啟發。當然，也很感恩格蘭特實踐了他所推廣的原則。

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