顧客期望愈來愈高，要如何洞燭先機？只用一種策略是行不通的——必須多管齊下。

——傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）

我與一些全球企業巨擘來往密切，互動逾上千次，由此體認到許多高階主管始終對一種挑戰耿耿於懷，那就是「如何為公司制訂最佳的成長策略」。

除非你經營的是小型家族企業且無擴大打算；或你的公司無法承擔更多財務風險與工作量，也不會為此增聘人力，否則企業對於成長的追求，應是永無止境的。雖說業績有淡、旺季之分，但成長停滯或變慢的時間一旦拉長，投資人與員工往往會憂心忡忡。

原因何在？事實上，每家公司都面臨相同的壓力——維持公司營運、支付薪水、產品賣得出去、業績慘澹也要滿足顧客需求等。若在不顧營收與利潤的情形下經營公司，想減輕種種營運壓力，是不可能的。找出有助成長的策略——亦即增加公司營收，可說是需要投注全部心力。新創公司、小型企業是如此，對《財星》（Fortune）五百大企業旗下新部門來說更是如此。

各行各業都有成長空間，但不是所有公司領導人都知道該怎麼找出成長的動能，以及處境艱難時又該如何修正方向並重整旗鼓。

對老牌企業和新創公司來說，想要持續穩健地成長很難，而且似乎愈來愈難了，即使是享譽全球的大品牌也一樣。二○一七年第三季，IBM已連續二十二季營收下滑，當時IBM總裁暨執行長吉妮．羅梅蒂（Ginni Rometty）強調：「隨時做好準備，成長機會一出現就要立刻抓住2——因為它們同時也是學習的良機。時機到了你自然會知道，因為你會渾身不舒服，而且第一個反應很可能是『我還沒準備好』。但請記住，成長與舒服絕對不會同時存在。」

那麼，高階主管該怎麼做？要怎麼才能再創成長一○％的佳績——在營收、市占率、活躍用戶（Active User）上，或以上皆是呢？

我發現大多數高階主管（握有大量數據資料、諮詢顧問白皮書與市場趨勢報告）都在找尋最佳新產品、最佳新市場，或是可以快速解決問題的最佳行銷業務策略。他們可能會說：「我們應該多賣一點產品給現有客戶。」「我們應該拓展海外銷售通路。」或「行銷費用應該增加。」——這些想法都對，但都只是片面之見，並不全面。

多年來看著許多公司一而再、再而三犯著相同的錯誤，或錯失了加速成長的絕佳機會，我體認到有太多公司都在尋求所謂「最重要的正確決策」——順帶一提，這種決策非常罕見——目的在於改善或維持績效、對付競爭對手的威脅，或克服成長停滯、開始復甦。但現實是，談到成長——最重要的事永遠不只一件。

回應變化

公司為何要尋找「最重要的正確決策」？或許只要是看來可行的方法，他們都想放手去做，例如：找出並解決最大的問題、主動發起大規模活動來快速提高銷量，甚至是複製過去成功的成長策略——最後一個尤其暗藏危險。

許多公司常常緊抓過往的成功策略不放，殊不知那些策略可能早已失去作用，在當今市場條件與情境脈絡之下無法發揮預期的影響力。當一間公司不顧瞬息萬變的市場動態、老走回頭路，就很有可能陷入每況愈下的惡性循環。換句話說就是——始終採取一成不變的行動，而結果愈來愈糟。

當認知與現實有落差，公司可能就得為此付出巨大的代價。若遇到上述情況卻仍固守一成不變的經營態度，只會更難回應變化。很多公司的認知可能是：「我們知道問題出在哪裡，現在只是暫時受挫而已。」然而現實卻是顧客變了、產業不同以往、科技也日新月異了——哇咧，根本全世界都變了。

那些一直沒有進化的公司，儘管有時只是小地方不思改變，也終究得承擔落後全世界的風險。不過請放心——因為你並不孤單。

許多公司都在苦苦追趕變化的速度，或應付創新科技與新型商業模型帶來的破壞性改變。然而造成公司苦於尋找並維持成長動能與收益流（Revenue Streams，簡稱RS）的原因還不只這些。有時，公司最大的威脅來自於自身的成就，尤有甚者，因成就而萌生的自滿。


對還沒警覺成長停滯即將來臨、正值成長期的公司來說，現有成就加強了他們維持現狀的決心，他們也會因抗拒改變而獲得（至少一次）回報，結果公司領導人對於開創新路線便裹足不前，因為害怕打亂目前進展良好的計畫。公司創業初期原本秉持「擁抱新機會（與風險）」的精神，後來反而努力在把新機會（與風險）往外推——當情況變糟時，這個現象會更明顯。

事實上，在所有企業當中，有八七％會碰到成長停滯，但卻只有一小部分可以突破停滯、繼續成長。

高階主管們被問到「公司成長速度為何變慢？」時，所回應的答案可能出乎你的意料——大多數人都歸咎於公司內部的問題。班恩企管顧問公司（Bain & Company）曾做一項研究，調查對象中高階主管占八五％，而且其中高達九四％人所經營的公司年營收超過五十億美元。他們都表示「是公司內部問題造成獲利成長停滯」，而非外在因素。

這也太丟臉了。說到底，內部問題理應是公司自身可以掌控的——相較於不可控的競爭對手行為、市場變化，甚至是「黑天鵝」 事件1。

企業成長的十大途徑

為了這個主題，隨著訪談人數增加，我針對成長策略奏效的公司所進行的研究也愈驅深入，最後歸納出了兩點發現。

一、成功與否的決定性因素，不只是公司選擇實行哪些成長策略這麼簡單。情境（Context），即執行策略的整體產業環境也包含在內；同時還要加上組合（Combination）以及排出行動方案（Initiatives）的優先順序。

二、想要成長，方法遠比大多數人想的簡單。「十大成長途徑」可能會讓你又驚又喜，一家公司為了成長所做的所有努力，都能歸類到其中一種。而哪個或哪些途徑可望帶來最佳結果，也會（事實上是必須）隨著時代改變。沒有成長策略是萬年不變的。

這十個途徑都經過證實與認可，無數公司採用後營業額都成功增加了。這些途徑不分產品、地區或產業，可為跨國大企業、新創小公司與中型企業指點迷津。它們分別是——

❶顧客體驗（Customer Experience）：促成更多交易、獲得更多支持。

❷顧客群滲透（Customer base Penetration）：將更多現有商品賣給現有顧客。

❸加速市場拓展（Market Acceleration）：透過現有產品來拓展新市場。

❹產品擴張（Product Expansion）：將新產品賣到既有市場。

❺顧客與產品多角化（Customer and Product Diversification）：將新產品賣給新顧客。

❻優化銷售（Optimize Sales）：優化業務人員的銷售流程來提高生產力。

❼降低顧客流失率（Churn，等同Minimize Defection）：留住更多顧客。

❽合夥關係（Partnerships）：利用第三方聯盟、管道與企業生態系統，例如銷售量、市場進入策略（Go-to-Market）等等。

❾競合策略（Co-opetition）：同市場或產業的競爭對手互相合作，例如產品開發、IP智慧財產權共享。

❿非常規策略（Unconventional Strategies）：破除現有思維模式。

老策略，新價值

我們很快地就會開始深入探討每一種成長途徑——現在，先退一步來綜觀整體概念吧。你或許覺得有些途徑很眼熟、一看就懂。一點也沒錯，因為這些途徑源自歷久彌新的管理思維與框架，包括「安索夫矩陣」，也涵蓋了較新的銷售與行銷概念，今日公司都用以刺激成長。

容我先在此說明——這十大成長途徑都認同，許多經典理論經得起時代考驗，例如：「產品擴張」與「顧客群滲透」至今仍然有效。但由於電子商務崛起、軟體即服務（Software as a Service）等科技、商業模型的創新，商業環境較以往更為複雜，消費者更有自主權並大多受過良好教育，因此這些成長途徑，也需要有符合現代的用法。

先進科技的多元發展，讓公司在追求成長時有了新的武器，同時又能繼續沿用行之有效的經典策略。直到不久前，許多企業都還不時興分析詳盡的消費者、產品與市場數據報告，這意味著在經營上有很大程度靠的是運氣、直覺反應與過往經驗。

因此，過去有效的經驗會被原封不動複製下來，像是增加行銷經費與削價競爭等。但此處要提出的重點並非追究企業過去對於推動成長真正因素的一無所知，而是我們應該正視現實——今日的企業已經能即時、同步地獲得有意義的深入分析，並且在對的時間，用適當的成長途徑，做出正確決策。

情境＋組合＋排序

找出「適當的」新成長途徑還不夠。採取任何行動之前，都必須徹底瞭解當今的市場現況。否則，儘管你的決策與成長途徑都對了，仍會因天不時、地不利而失敗。

為公司選擇適當的成長途徑時，要先從「情境」下手——也就是先瞭解自家公司所處競爭環境，以及周遭是否發生了哪些重要大事。當公司所做的成長決策，都完善地評估過產品、市場與顧客的情境；揣度了上述情境會帶來的危機或轉機；再配合上可為成長途徑加分的組合與排序，就能決定結果是成功或失敗。

●情境：涵蓋當今社會與政經情勢、現有的產品組合（Product Portfolio）、競爭格局（Competitive Landscape）以及企業文化。

●組合：選擇兩種以上的行動方案，妥善搭配以獲得正面的結果。

●排序：排出行動方案的優先順序與執行時間。

本書提供全方位的方法，助你找出正確途徑——既能符合市場情境，又可恰如其分地安排所有方案的組合與排序。讓你能盡量發揮影響力強大的乘數效果（Multiplier Effect），而不只是獲得做了一、兩種努力的結果。 閱讀完整內容