史考特‧安東尼（Scott Anthony）現任創見顧問公司的管理合夥人。他與克雷頓‧克里斯汀生（Clay Christensen）合作過多本著作，並且獨力撰寫了《第一哩路》（暫譯）（The First Mile）。他入圍了2015年Thinkers 50創新獎的決選名單。 親愛的執行長，

「變化的腳步越來越快」，這是一句老掉牙的話。事實上，這句話堪稱自文藝復興時代以來便不絕於耳。但當前的情況似乎有所不同。數十年來辛勤積累的事業，可以在一夕之間瞬間崩潰。創見顧問公司（Innosight）研究顯示，標準普爾指數涵蓋的五百家企業中，超過五成會在十年內遭到除名。即將取代當代巨擘的許多公司，目前甚至還不存在。

每一位企業領袖都需要思考越來越快的變化會帶來怎樣的衝擊。諸如機器人和無人機的興起、電腦從日常生活中消失、「凡事皆服務」（everything-as-a-service）和大數據分析等大趨勢，勢必為全球經濟帶來天翻地覆的變化，無人可以倖免。

許多企業領袖將與日俱增的不確定性形容為生存挑戰。的確，變化莫測的環境迫使企業領袖質疑自己的角色。大多數領袖之所以爬到目前的地位，靠的是通盤掌握錯綜複雜的既有事業，並且制定出以事實為基礎的嚴謹決策。他們需要培養新的技能，懂得運用判斷與直覺來制定決策，以探索的心態取代原本的最佳化概念。

儘管市場領袖被顛覆性新興企業擊垮的模式，似乎是資本主義的一項要素，但這樣的模式附帶沉重的交易稅，摧毀了歷經數十年錘鍊而成的專業知識，並且讓地方社群四分五裂。這種模式也是沒必要的，因為對當前事業構成威脅的破壞力量，同時也為明天的事業創造了無限可能。企業領袖若懂得以有利的方式扭轉破壞力量，就能夠擁有未來，而不是遭到摧毀。

要因應挑戰，有賴我們所謂的「雙重轉型」（dual transformation）。A轉型將既有事業重新定位，讓生意更貼近市場、更有韌性。想想Adobe將核心事業從銷售套裝軟體，轉變為透過網際網路提供即時隨選服務；或者喜利得（Hilti）從銷售工具，轉變為提供工具管理解決方案。B轉型則創造明日的成長引擎。想想亞馬遜如何將公司內部為了提高IT速度而研發的成果，轉變為價值數十億美元的雲端運算服務；或者雀巢如何創造出醫療保健的事業組合。

之所以稱為雙重轉型，是因為這兩種轉型必須同時並進，而不是彼此不相干的多角化經營。相反的，A和B兩種轉型應該由精心設計並積極管理的「能力紐帶」（capabilities link）銜接起來，將創新的兩難翻轉為企業的良機。畢竟，儘管大公司的創新速度無法比市場更快，但假如結合了規模與創業精神等獨特資產，大公司的創新成果可以比市場更好。

雙重轉型將是領導團隊前所未有的嚴峻挑戰。一旦轉型成功，企業的本質將重新洗牌。某些原有成分會保留下來，一如毛毛蟲蛻變成蝴蝶，或者冰塊化為水蒸氣。不過，正如這些譬喻，組織的形式或內涵將徹底改變。要掌握雙重轉型，必須擁有：

‧在信號未明之前做出抉擇的勇氣。說來矛盾，轉型的必要性越明顯，轉型的過程就越困難。

‧清晰專注於明天的成長機會，即便這意味著跟昨日的重要事業道別。

‧以探索的好奇迎接瞬息萬變的時代，並且處理在朝新方向邁進的路上無可避免的失足、顛仆，以及沒錯──失敗。

‧面對黑暗時期，當重要幹部質疑企業的決心、當今日與明天的衝突浮現、當根本的認同議題威脅著分散或阻礙進度時，要抱著堅持的信念。

雙重轉型也將是領導團隊前所未有的大好機會。破壞性變革創造出建立龐大新市場的機會窗口；這是無足輕重的角色一躍成為市場領袖的時機，也是企業名留青史的時機。

要展開這趟脫胎換骨之旅，請自問三個看似簡單的問題。我們今天是誰？明天會變成什麼樣子？如何開始改變？請記得，最大的風險不在於你採取什麼行動；最危險的，莫過於當周圍世界日新月異，你仍徒勞無益地緊緊依附現狀，不肯改變。

及早掌握破壞性變革並且適當因應的領袖，將有能力在未來幾年蒸蒸日上。至於那些趕不上變化的人，呃，達爾文對他們自有一套處置之道。

36. 做最好的，那是唯一不擁擠的市場

湯姆‧彼得斯（網址：tompeters.com）是企業暢銷書始祖《追求卓越》（In Search of Excellence）的作者之一，另著有劃時代的《解放型管理》（Liberation Management）。他是Thinkers50名人堂的一員。

親愛的執行長，

要寫這封信，最簡單的方法就是差不多每一段落都用上「破壞性」這類字眼，然後一有機會就拋出「大數據」和IoT（物聯網）等種種術語。的確，我們遭受了破壞性力量的轟炸，而物聯網和高階人工智慧可能打亂我們的腳步──甚至把我們趕下車。（對了，「領導力」、「願景」和「真誠」等字眼也至少得露露臉。）

首先，我要敦促你聘請最聰明的年輕女孩（和幾名年輕小伙子）幫你應付這個瘋狂的年代──說到「年輕」，我猜你應該明智到安插了兩三個「三十歲以下」的青年才俊進入董事會，甚至拔擢更多名年輕人進入管理團隊，對吧？（如果沒有，難不成你睡著了？）

我的好朋友──已故的喬治‧沃林（George Whalin）──寫了一本很棒的書，叫做《零售巨星：全美最棒的二十五家獨立商店》（暫譯）（Retail Superstars: The 25 Best Independent Stores in America）。我大概送出去了將近一百本──給企業老闆、地區總經理，甚至會計和人力資源領袖。為什麼？兩個原因。第一，書中披露了二十五個想像力天馬行空的行動──這些活蹦亂跳的獨立店家挑戰超級商場，打得他們望塵興嘆。以俄亥俄州費爾菲爾德市（Fairfield）的吉姆叢林國際市場（Jungle Jim’s International Market）為例。顧客不論遠近、甚至千里迢迢來體驗它的「購物娛樂」──好比說一千六百種起司、一千四百種辣醬、每瓶美金八塊到八千塊不等的一萬兩千種酒。還有，吉姆叢林還贏了「美國最佳廁所」的全國大獎。無可匹敵。我拿喬治的書送人的第二個原因是書中的一句話：「做最好的；那是唯一不擁擠的市場。」你大可認為這句話很幼稚，但我選擇說它「鞭辟入裡」。

說完最佳廁所，讓我們談談最多的狗糧──確切地說，兩百萬片狗餅乾。那是商業銀行（Commerce Bank）幾年前決心誘導顧客遠離自動提款機（和競爭對手）、走入銀行所送出去的狗餅乾數量。我承認愛上了銀行創辦人維農‧希爾（Vernon Hill）的經營哲學：「你想靠省錢成功？還是靠花錢成功？」；「超額投資於我們的人員、超額投資於我們的設施」；「刪減成本是個死亡螺旋；我們的整體精神在於提高收益。」（順帶一提，德國人把這套哲學發揮得淋漓盡致。他們無與倫比的出口紀錄，完全建立在服膺「做最好的」的中型企業上）。

這套反向理論似乎奏效了。2007年，希爾以85億美元的金額把商業銀行賣給了多倫多道明銀行（TD Bank），隨後帶著手下那群虎虎生風的銀行團隊前進古板的英國市場、開設大都會銀行（Metro Bank），再度以令人耳目一新的手法得到驚人的成功（在此透露消息：在我下筆此刻的兩週之後，我將參加大都會銀行在倫敦舉行的年度「驚豔獎」晚宴。）

我剛剛寫完我的下一本書、也可能是此生的最後一本書：《卓越的紅利》（暫譯）（The Excellence Dividend: Meeting the Tech Tide with Work That Wows and Jobs That Last）。寫這本書的立意，是要總結我個人五十年來從事管理以及觀察管理者的心得。寫作過程中最困難的部份是要挑出一句格言，也就是用一兩句話捕捉我這半世紀的奮鬥精髓。我很滿意最後成果──出自舉世無雙的理察‧布蘭森（Richard Branson）之口：「商業必須給予人們豐富且有意義的生活──否則不值得存在。」

工作的是「人」，創造成長與利潤的也是「人」。真正重要的，是「人」。

真該死。

好吧，我就墮落一次，用用「破壞性」這個字眼吧。我認為絕大多數白領工作，包括最高薪的職位，都將受到人工智慧的威脅，尤其在接下來二十年內。（牛津的一項研究指出，有五成的工作處於消失的危險。）我主張為企業領袖樹立明確的道義責任。如同我在新書裡說的：「做為領導人，你最大的道義責任就是竭盡所能幫助麾下每一名員工發展技能，包含『軟性』與『硬性』能力（不論臨時或半永久性的員工──就2017年這個時代來看，世界上沒有所謂『永久』的事）。

額外紅利：這也是最高明的中期至長期的利潤最大化策略！」米哈里‧齊克森特米海伊（Mihály Csíkszentmihályi）在他的著作《好生意》（暫譯）（Good Business）中說道，我們絕大多數人受雇於企業，就此而言，企業有「提高人類全體福祉」的社會責任。何其任重而道遠啊！

我在最近一場演講中大動肝火。聽眾是一家公司的加盟業者，他們忿忿不平地抱怨激烈競爭（包括競爭對手、科技與法規）迫使他們降低工資，結果往往導致拙劣的工作品質。我承認我一時沖昏了頭──竟本著喬治‧沃林、維農‧希爾和理察‧布蘭森的精神嚴斥他們。

我說我認為他們標榜的目標，應該是開出業界最高的工資──而為了達成目標，他們必須提供「最好的服務」，讓他們得以索取遠高出市場的價格。許多人反唇相譏，不過當他們當中最成功的大型加盟業主挺身為我辯護，堅稱我所的話「一針見血」時，那一天最後圓滿落幕。

你現在應該很清楚我的理念了──如果你持續專注於創造卓越的商品或服務，並且聘用卓越的員工來設計、落實且不斷重新思索你的商品與服務，整體而言，好事自然會發生。

最後，我引用拿破崙的話做為結語：「戰爭的藝術不必仰賴複雜的戰術，最簡單的行動最高明，常識是根本條件。由此可知犯錯的為什麼都是將軍，因為他們總想耍小聰明。」

致上最誠摯的祝福，願你吉星高照，而且別忘了，要做最好的──那是唯一不擁擠的市場。

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