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Part 2 對情緒敏感──可以理解情緒,就可以掌握人生
這世界似乎有些約定俗成的偏好,例如:外向者比內向者受歡迎、會讀書的人比不會讀書的人有前途、很會賺錢的人比不會賺錢的人成功。然而,過猶不及或盲目地推崇某些特質或行為,也產生了一些誤區。比如,理性的人在職場上似乎比感性的人吃香,理性分析與表達的方式成了王道。久而久之,理性的人越來越不懂得自己的感受,感性的人也越來越不敢顯露自己的感受,情感的流露似乎成了情緒化或弱者的象徵。
其實情緒是非常強大的動能,不論是正向創造結果或負面毀滅現況。生氣有什麼不對?人又不是機器人,對於專案的進展不滿意,或對其他成員的做法不贊同,只要對話中不涉及人身攻擊,或者不是因為A事件而遷怒到B事件,都應該要能自然呈現自己的怒氣。但重點是,不要沉溺在情緒中太久。
▌「情緒粒度」不同的人,會以不同的觀點、角度與方式來理解世界
有一個心理學名詞叫做「情緒粒度」(emotional granularity),指的是辨別自己與他人的情緒的能力。「情緒粒度」不同的人,會以非常不同的觀點、角度與方式去接受刺激,以及理解這個世界。「情緒粒度」是由兩個維度建構而成:一是情緒的感受,二是情緒的表述。前者是看不看得到,後者是說不說得出來;看不到自然說不出來,但看得到也不一定說得出來。
「情緒粒度」大的人,對自己與他人的感受意識較薄弱、表達情緒時較籠統含糊;反之,「情緒粒度」小的人,能夠敏感地覺察到自己與他人情緒的微妙變化,也能以精準的言語描繪出所感受到的一切,甚至能辨識出造成情緒的起因與影響的元素。舉例來說,情緒顆粒大的人進入憤怒情緒時,可能會感覺自己籠罩在一種憤怒氛圍中,但不見得有辦法區分自己的憤怒是來自於自己、還是他人的不舒服。他們或許只能持續表達自己很生氣、非常生氣、生氣到不行,但無法細膩地看見憤怒中可能夾雜著的震驚、困惑、委屈,而這些不同的情緒,事實上都是由不同的底層信念所引發的。
「情緒粒度」的大小沒有對錯好壞,除非你的粒度干擾到你的人際關係或日常生活,比如說,你的「情緒粒度」大到你總是看不懂也聽不懂他人的反應,造成高頻率的摩擦與誤解;抑或是你的「情緒粒度」小到你無法忽視任何一點細膩微小的語言或非語言訊息,造成你戰戰兢兢、如履薄冰。
就我自己來說,我的「情緒粒度」是小的,能看見與看懂他人的微表情、說話語氣,以及語言背後的意圖。但那是我後天刻意鍛鍊出來的,因為工作的關係,使我必須對資訊有更細微且立體的掌握,因此,我選擇好好觀察與聆聽,刻意學習許多情緒的詞彙,將行為反應與情緒連動,「情緒粒度」才得以變小。若以這樣的角度來看,或許也有人因為必須忽視大量的雜訊聲音,才能專注在需要專注的地方,而去刻意鍛鍊較大的「情緒粒度」。
Part 3 緊扣目標──目標斜率不同,累積的經驗值也不會相同
▌區分追蹤與控制,勇敢給出信任
沒有人的時間是夠用的,主管若不懂得授權與設計配套機制,自己與團隊都不會有成就感。我曾看過一句話:「工作是創造,不是消耗。」創造結果,按理說是令人開心的事,以前的我卻常常感覺自己被消耗得很厲害。然而,這句話就像是當頭棒喝,告訴我:我可以、也應該調整我的工作狀態。幾年前,我問國小五年級的女兒:「妳喜歡上學嗎?」她迅速回答「喜歡啊」,我心想,不錯嘛,竟然有喜歡上學的孩子。便繼續問:「那妳最喜歡上學的什麼?」她說:「下課。」我聽完簡直快要暈倒,但有其女必有其母,我其實也很喜歡工作時不用工作的時刻。
人有趨吉避凶的天性,我於是認真地思考,該如何在工作中放大喜悅的成分。我發現,說簡單也簡單,說難也難,那就是勇敢地選擇信任。信任確實是自信的最佳驗證;願意給出信任的人,通常對於成果具備足夠的承擔能力,特別是對於不好的結果,也有自信能應付得了、能夠收拾殘局。
喜歡控制的人,大多難以信任別人。不信任對方可以完成某事,所以需要把關機制。然而,往更深的層次去探究,其實是不夠信任自己,不相信無論發生什麼預期之外的狀況,自己都具備足夠的能耐可以解決。控制的底層,也有可能是擔憂,或許是連自己都沒意識到的莫名擔憂,擔心對方做不到自己的期待,所以很想控制,但越想控制,越會發現事情控制不完、也控制不了,最終陷入反覆失望與挫敗的輪迴中。
我曾經是個很喜歡控制的人,雖然理解自己控制不了所有事情,但總可以控制責任範圍內的事。於是,我有各種用來掌握資訊流、追蹤結果的表格。我覺得這是理所當然的,公司交付給我責任,我當然要扛得起期待。但是,好累。因為,即便流程再怎麼符合邏輯、再怎麼精心規劃,人就是最不可控的因素,而所有的結果都需要靠人來完成。
我意識到,使其他人對結果也有感,比我試著以一己之力控制所有變因,來得可行。我必須想辦法多花點時間去影響人,而不只是控制過程與結果。我依然很在乎結果,但我想試試以不同的方式促使結果發生。我得勇敢面對與挑戰真正關鍵的部分,也就是人的想法和觀點,因為一個觀點可能呈現在十八種行為上,而我不停地管理行為,其實是件沒完沒了的事;我得從源頭去引發與影響。
「追蹤」跟「控制」的差別在於,前者是管理結果,目的是了解現況,態度是中立的,可以依據所獲取的資訊,彈性調整資源與步驟;後者的目的則是使事情發展符合自己想要的樣貌,態度帶著擔憂,怕事情超出範圍。要意識到自己的底層觀點與釋放出來的能量,才不會「怕什麼,就來什麼」。
我當然不會只是盲目地相信,或毫無章法地將東西丟出去不管,而是很有意識地鍛練下面這幾個職能,使這些能力成為我在給出信任時、最強而有力的防護網:
一、建立與溝通目標的能力
建立目標不只是訂定要做到什麼,重點是溝通目標的能力,可不能一股腦兒講完就結束,而是得確保團隊成員的理解程度,直到所有相關的人都能清楚描述團隊的目標,才是你具備建立目標的能力的證明。我剛開始擔任主管時,在外商公司學到一個概念,那時老闆會突擊檢查,在辦公室裡隨機遇到某個團隊成員時,會問他團隊目標是什麼,被問到的人要能馬上說得出來(information at fingertips),不能回頭查資料,這樣才是主管有清楚地建立與傳遞目標的呈現。
二、架構機制的能力
所謂的機制,包含流程架構與檢核點。能夠建構出機制,代表你非常清楚你所負責範疇的流程與目標。我有個綽號叫做Excel Queen,倒不是我很熟悉Excel的各種功能,我當然比不上財務會計或其他很懂這項工具的人,但我非常會設計表格,對於欄與列需要填入哪些資訊,才能使我得到剛剛好的資訊,足以進行剛剛好的管理,我還滿有心得的。聽說我曾待過的公司,在我離職好幾年後,仍持續使用我當初設計的追蹤表格,可知有多好用。身為主管的你,若能好好鍛練這項能力,絕對會令你如魚得水。
三、賦能的能力
你自己能做好一件事,跟知道「怎麼使他人做好這件事」,是截然不同的能力。多年來,我認知到一件事,那就是能使我「少做點事」的唯一途徑,就是我的每個團隊成員都很厲害,不會時時刻刻需要我。而每個人的資質與能力都不同,因此,我得先想辦法,讓他們具備達成任務所需的能力組合。這麼顯而易見的益處,為何很多主管不願意做?我聽過的說法是:「花那麼多精神培養,未來要是沒多久就被挖走了,好傷啊。」問題是,你現在不快點教會他們,有比較不累、不傷嗎?
目標達成率,之於工作滿意度與人生的開心程度,是高度正相關的。打開你對目標的雷達,便能精準地運用你自己與團隊的能力及能量。 閱讀完整內容