Part 2 對情緒敏感──可以理解情緒，就可以掌握人生
這世界似乎有些約定俗成的偏好，例如：外向者比內向者受歡迎、會讀書的人比不會讀書的人有前途、很會賺錢的人比不會賺錢的人成功。然而，過猶不及或盲目地推崇某些特質或行為，也產生了一些誤區。比如，理性的人在職場上似乎比感性的人吃香，理性分析與表達的方式成了王道。久而久之，理性的人越來越不懂得自己的感受，感性的人也越來越不敢顯露自己的感受，情感的流露似乎成了情緒化或弱者的象徵。
其實情緒是非常強大的動能，不論是正向創造結果或負面毀滅現況。生氣有什麼不對？人又不是機器人，對於專案的進展不滿意，或對其他成員的做法不贊同，只要對話中不涉及人身攻擊，或者不是因為A事件而遷怒到B事件，都應該要能自然呈現自己的怒氣。但重點是，不要沉溺在情緒中太久。
▌「情緒粒度」不同的人，會以不同的觀點、角度與方式來理解世界
有一個心理學名詞叫做「情緒粒度」（emotional granularity），指的是辨別自己與他人的情緒的能力。「情緒粒度」不同的人，會以非常不同的觀點、角度與方式去接受刺激，以及理解這個世界。「情緒粒度」是由兩個維度建構而成：一是情緒的感受，二是情緒的表述。前者是看不看得到，後者是說不說得出來；看不到自然說不出來，但看得到也不一定說得出來。
「情緒粒度」大的人，對自己與他人的感受意識較薄弱、表達情緒時較籠統含糊；反之，「情緒粒度」小的人，能夠敏感地覺察到自己與他人情緒的微妙變化，也能以精準的言語描繪出所感受到的一切，甚至能辨識出造成情緒的起因與影響的元素。舉例來說，情緒顆粒大的人進入憤怒情緒時，可能會感覺自己籠罩在一種憤怒氛圍中，但不見得有辦法區分自己的憤怒是來自於自己、還是他人的不舒服。他們或許只能持續表達自己很生氣、非常生氣、生氣到不行，但無法細膩地看見憤怒中可能夾雜著的震驚、困惑、委屈，而這些不同的情緒，事實上都是由不同的底層信念所引發的。
「情緒粒度」的大小沒有對錯好壞，除非你的粒度干擾到你的人際關係或日常生活，比如說，你的「情緒粒度」大到你總是看不懂也聽不懂他人的反應，造成高頻率的摩擦與誤解；抑或是你的「情緒粒度」小到你無法忽視任何一點細膩微小的語言或非語言訊息，造成你戰戰兢兢、如履薄冰。
就我自己來說，我的「情緒粒度」是小的，能看見與看懂他人的微表情、說話語氣，以及語言背後的意圖。但那是我後天刻意鍛鍊出來的，因為工作的關係，使我必須對資訊有更細微且立體的掌握，因此，我選擇好好觀察與聆聽，刻意學習許多情緒的詞彙，將行為反應與情緒連動，「情緒粒度」才得以變小。若以這樣的角度來看，或許也有人因為必須忽視大量的雜訊聲音，才能專注在需要專注的地方，而去刻意鍛鍊較大的「情緒粒度」。
Part 3 緊扣目標──目標斜率不同，累積的經驗值也不會相同
▌區分追蹤與控制，勇敢給出信任
沒有人的時間是夠用的，主管若不懂得授權與設計配套機制，自己與團隊都不會有成就感。我曾看過一句話：「工作是創造，不是消耗。」創造結果，按理說是令人開心的事，以前的我卻常常感覺自己被消耗得很厲害。然而，這句話就像是當頭棒喝，告訴我：我可以、也應該調整我的工作狀態。幾年前，我問國小五年級的女兒：「妳喜歡上學嗎？」她迅速回答「喜歡啊」，我心想，不錯嘛，竟然有喜歡上學的孩子。便繼續問：「那妳最喜歡上學的什麼？」她說：「下課。」我聽完簡直快要暈倒，但有其女必有其母，我其實也很喜歡工作時不用工作的時刻。
人有趨吉避凶的天性，我於是認真地思考，該如何在工作中放大喜悅的成分。我發現，說簡單也簡單，說難也難，那就是勇敢地選擇信任。信任確實是自信的最佳驗證；願意給出信任的人，通常對於成果具備足夠的承擔能力，特別是對於不好的結果，也有自信能應付得了、能夠收拾殘局。
喜歡控制的人，大多難以信任別人。不信任對方可以完成某事，所以需要把關機制。然而，往更深的層次去探究，其實是不夠信任自己，不相信無論發生什麼預期之外的狀況，自己都具備足夠的能耐可以解決。控制的底層，也有可能是擔憂，或許是連自己都沒意識到的莫名擔憂，擔心對方做不到自己的期待，所以很想控制，但越想控制，越會發現事情控制不完、也控制不了，最終陷入反覆失望與挫敗的輪迴中。
我曾經是個很喜歡控制的人，雖然理解自己控制不了所有事情，但總可以控制責任範圍內的事。於是，我有各種用來掌握資訊流、追蹤結果的表格。我覺得這是理所當然的，公司交付給我責任，我當然要扛得起期待。但是，好累。因為，即便流程再怎麼符合邏輯、再怎麼精心規劃，人就是最不可控的因素，而所有的結果都需要靠人來完成。
我意識到，使其他人對結果也有感，比我試著以一己之力控制所有變因，來得可行。我必須想辦法多花點時間去影響人，而不只是控制過程與結果。我依然很在乎結果，但我想試試以不同的方式促使結果發生。我得勇敢面對與挑戰真正關鍵的部分，也就是人的想法和觀點，因為一個觀點可能呈現在十八種行為上，而我不停地管理行為，其實是件沒完沒了的事；我得從源頭去引發與影響。
「追蹤」跟「控制」的差別在於，前者是管理結果，目的是了解現況，態度是中立的，可以依據所獲取的資訊，彈性調整資源與步驟；後者的目的則是使事情發展符合自己想要的樣貌，態度帶著擔憂，怕事情超出範圍。要意識到自己的底層觀點與釋放出來的能量，才不會「怕什麼，就來什麼」。
我當然不會只是盲目地相信，或毫無章法地將東西丟出去不管，而是很有意識地鍛練下面這幾個職能，使這些能力成為我在給出信任時、最強而有力的防護網：
一、建立與溝通目標的能力
建立目標不只是訂定要做到什麼，重點是溝通目標的能力，可不能一股腦兒講完就結束，而是得確保團隊成員的理解程度，直到所有相關的人都能清楚描述團隊的目標，才是你具備建立目標的能力的證明。我剛開始擔任主管時，在外商公司學到一個概念，那時老闆會突擊檢查，在辦公室裡隨機遇到某個團隊成員時，會問他團隊目標是什麼，被問到的人要能馬上說得出來（information at fingertips），不能回頭查資料，這樣才是主管有清楚地建立與傳遞目標的呈現。
二、架構機制的能力
所謂的機制，包含流程架構與檢核點。能夠建構出機制，代表你非常清楚你所負責範疇的流程與目標。我有個綽號叫做Excel Queen，倒不是我很熟悉Excel的各種功能，我當然比不上財務會計或其他很懂這項工具的人，但我非常會設計表格，對於欄與列需要填入哪些資訊，才能使我得到剛剛好的資訊，足以進行剛剛好的管理，我還滿有心得的。聽說我曾待過的公司，在我離職好幾年後，仍持續使用我當初設計的追蹤表格，可知有多好用。身為主管的你，若能好好鍛練這項能力，絕對會令你如魚得水。
三、賦能的能力
你自己能做好一件事，跟知道「怎麼使他人做好這件事」，是截然不同的能力。多年來，我認知到一件事，那就是能使我「少做點事」的唯一途徑，就是我的每個團隊成員都很厲害，不會時時刻刻需要我。而每個人的資質與能力都不同，因此，我得先想辦法，讓他們具備達成任務所需的能力組合。這麼顯而易見的益處，為何很多主管不願意做？我聽過的說法是：「花那麼多精神培養，未來要是沒多久就被挖走了，好傷啊。」問題是，你現在不快點教會他們，有比較不累、不傷嗎？
目標達成率，之於工作滿意度與人生的開心程度，是高度正相關的。打開你對目標的雷達，便能精準地運用你自己與團隊的能力及能量。 閱讀完整內容
