在商學院授課時，華倫・巴菲特常常將湯姆・墨菲的首都城市傳播公司與哥倫比亞廣播公司（CBS）的競爭，比為划艇與伊麗莎白二世號郵輪的跨越大西洋競賽，以此說明管理對長期收益可能造成的巨大影響。
墨菲在1966年成為首都城市傳播公司執行長時，CBS是美國國內最有主導力的媒體事業，由名聲響亮的比爾・培利（Bill Paley）經營。CBS的電視台和廣播電台位於美國國內最大的市場，除了電視台和電台之外，CBS旗下還有最受歡迎的廣播網，以及價值不菲的出版與音樂資產。當時的首都城市傳播公司則是擁有五家電視台和四家廣播電台，而且全都位在較小的市場。CBS當時的市值是首都城市傳播公司的16倍；不過，三十年後，當墨菲把他的公司賣給迪士尼時，首都城市傳播公司的價值已變成CBS的3倍。也就是說，划艇贏了，而且贏得很徹底。
這兩家公司之間看似無法追平的差距，到底是怎麼追平的呢？答案就在截然不同的管理方式。CBS在1960與1970年代，運用廣播網和廣播事業創造的龐大現金流量，投入一項積極的收購計畫，計畫的內容包括購買玩具事業和紐約洋基隊。此計畫帶領CBS進入全新的領域。CBS透過發行股票籌募部分的收購資金，花費大筆的經費在曼哈頓中城蓋了一棟地標型的辦公大樓，還發展出一套包含四十二位總裁和副總的公司結構。套用巴菲特合夥人查理・蒙格（Charlie Munger）的說法，他們簡直是「有錢就亂花」。[1]
培利在CBS執行的策略與集團年代的傳統智慧相符。集團年代對於「多元化」與「綜效」的優點深信不疑，並且以此合理化收購不相關事業的行動，認為這些不相關的事業一旦與母公司結合，一定會相得益彰，帶來更多的獲利，公司也比較不易遭受經濟循環影響。培利的策略是把重心放在擴大CBS的規模上。
反觀墨菲，他的目標是提升公司的價值。如同他對我說的：「我的目標不在擁有最長的火車，而在使用最少的燃料率先到站。」[2] 在墨菲與其副手丹伯克（Dan Burke）的管理下，首都城市傳播公司摒棄多元化，打造出一個極為精簡的企業集團，只專注於其熟悉的媒體事業。墨菲收購的廣播電台和電視台持續增加，而且經營得有聲有色，他也定期買回公司的庫藏股，最終並收購了CBS的對手美國廣播公司（ABC）。至於最後誰輸誰贏，從他們的相對成績便可見分曉。
墨菲用以超越培利伊麗莎白二世號郵輪的祕密武器看起來相當簡單：專注於有吸引人的獲利特點的產業，偶爾選擇性地運用槓桿購入大型資產、改善營運、償還債務，並且重複這麼做。墨菲在接受《富比士》採訪時曾扼要地這樣說：「我們只是伺機購買資產，聰明地運用槓桿、改善營運，接著就是……尋找下一個目標。」 [3]不過，很有趣的是，他的同業都不會這麼做；他們和CBS一樣傾向跟隨流行，把事業版圖拓展至不相關的事業，雇用許多員工，並且以過高的價格，購入眾所矚目的媒體資產。
墨菲把首都城市傳播公司經營得相當出色，成為「滾雪球式擴張」的成功典範。典型的「滾雪球式擴張」，指的是一家公司收購一系列的事業體，嘗試提升營運，然後再持續收購，長期下來，便可從規模優勢和最佳管理營運中受益。此概念在1990年代中後期開始盛行，一直到2000年初，才隨著知名企業的負債倒閉而退燒。這些公司之所以倒閉，一般都是因為收購時太過倉促，而且低估了整合收購標的與提升營運的困難度及重要性。
墨菲用以擴大企業規模的方法與此不同。他會慢慢地採取行動，培養實質的營運專業技術，並且把重心放在少數幾個高勝算的大型收購標的。在墨菲的經營之下，首都城市傳播公司充分展現了卓越的營運與資本配置。如同墨菲跟我說的：「經營事業需要做的工作，就是每天制定許多的小決策，以及些許的大決策。」
挽救差點破產的電視台
湯姆・墨菲1925年出生於紐約的布魯克林，二次大戰期間服役於海軍，在美國軍人權利法案的補助下畢業於康乃爾大學，是哈佛商學院1949年的知名畢業生（該屆出了不少知名人士，包括一位證券交易委員會主席，以及許多位成功的企業家與《財星》五百大企業執行長）。從哈佛商學院畢業後，墨菲進入民生消費品巨擘利華兄弟公司（Lever Brothers）擔任產品經理。他是個滴酒不沾的人，然而他在1954年出席的一場夏季雞尾酒派對，竟成了徹底改變其人生的重要轉捩點。這場派對是在他父母親的家鄉──紐約州的斯克內塔迪舉辦。他的父親（當地知名的法官）也邀請了一位老友法蘭克・史密斯（Frank Smith）參加這場派對。史密斯是著名廣播主持人羅威爾・湯瑪斯（Lowell Thomas）的業務經理，也是一位連續創業家。
史密斯立刻拉住墨菲，開始跟他解釋自己最新投資的事業：WTEN電視台。WTEN是一家危在旦夕的無線電視台，位於紐約州奧爾巴尼一棟廢棄的女修道院。史密斯買下這家電視台之後，才使其不致於宣告破產。在當天傍晚還沒結束時，年輕的墨菲已經同意辭去紐約那份名聲響亮的工作，搬到奧爾巴尼經營這家電視台。在此之前，他從未接觸過廣播這個行業，也沒有任何管理經驗。
從一開始，史密斯就在市中心曼哈頓的辦公室管理事業，並把大部分的日常營運事務交給墨菲處理。經過幾年的營運虧損之後，墨菲透過改善節目編製與積極管理成本，把電視台變成了一部賺錢機器，而此方法在之後一直重複套用在其公司的營運上。1957年，史密斯和墨菲買下第二家電視台，這家電視台在北卡羅來納州的羅里，之前是一間療養院。在收購位於羅德島普羅維登斯的第三家電視台後，他們把公司取名為首都城市傳播公司。
1961年，墨菲聘請丹伯克接管他在奧爾巴尼的業務。丹伯克當時三十歲，之前同樣沒有廣播相關經驗。丹伯克的哥哥是墨菲哈佛商學院的同窗，當時是嬌生公司（Johnson & Johnson）前途似錦的年輕主管，後來當上了執行長，並因1980年代中期的泰諾危機（注：Tylenol crisis，1982年秋，七位芝加哥居民因服用遭下毒的止痛藥「泰諾」而致死的事件）處理得宜而備受讚揚。他是在1950年代晚期把丹伯克介紹給墨菲。丹伯克參與過韓戰，之後進入哈佛商學院就讀，並於1955年畢業。畢業後，他進入通用食品公司（General Foods）的果凍部門擔任產品經理，後來則在1961年，與首都城市傳播公司簽下了聘任合約。在他加入首都城市廣播公司之後，墨菲很快跟他灌輸了公司的精簡分權營運理念，而他之後也體現了此理念。
之後，墨菲搬到紐約市，與史密斯一起透過收購打造他們的公司。在接下來的四年，首都城市傳播公司在史密斯與墨菲的指揮下，透過選擇性地收購其他電台與電視台擴大規模，直到1966年史密斯去世為止。
史密斯去世之後，墨菲接下了執行長的職務。當時他四十歲。在他接任的前一年，公司的營收只有2800萬美元。墨菲的第一步是提拔丹伯克擔任總經理暨營運長。他們搭配無間，分工明確：丹伯克負責日常營運管理，墨菲負責收購、資本配置，偶爾與華爾街互動。就如丹伯克告訴我的：「我們的關係是建立在相互尊重的基礎上。我喜歡而且願意做墨菲不喜歡做的事。」丹伯克認為，他的「工作是創造自由現金流量，而墨菲的工作則是負責花用這些錢」。[4]他和本書中其他雄才大略的營運長一樣，都恰如其分地扮演好他們自己的核心角色，密切地監督營運，讓與他們搭檔的執行長能夠專心處理長期策略以及資本配置的問題。
不再搭乘頭等艙
接掌執行長職務不久後，墨菲便開始嶄露頭角。1967年，他以2200萬美元買下了ABC位於休士頓的關係企業KTRK電視台，成為當時廣播史上最大的收購案。1968年，墨菲以4200萬美元買下當時的雜誌出版龍頭飛兆出版（Fairchild Publications）。1970年，他完成了他在當時的最大筆收購，以1億2千萬美元買下了沃爾特・安納伯（Alter Annenberg）的三角通訊電視台（Triangle Communications）。完成三角通訊電視台的交易後，首都城市傳播公司總共握有五個無線電視台，是當時美國聯邦通訊委員會（FCC）允許的上限。
墨菲接著把注意力轉向報紙出版業。報紙出版業是廣告驅動的事業，具有吸引人的利潤和強大的競爭阻礙，與廣播業很相似。繼1970年代初期買下幾家小日報後，他在1974年以7500萬美元買下了《沃斯堡電報》（Fort Worth Telegram），並在1977年以9500萬美元買下了《堪薩斯城星報》（Kansas City Star）。1980年，為了在相關事業尋找其他成長途徑，他以1億3900萬美元買下了有線電視公司（Cablecom），正式進軍剛起步的有線電視產業。
在1970年代中期至1980年代早期的漫長空頭走勢，墨菲積極買回自家的庫藏股，最終總共買回了將近50％的股數，大部分都是以個位數的本益比購得。1984年，美國聯邦通訊委員會鬆綁了電視廣播電台的所有權規則，於是墨菲便在1986年1月，以近35億美元買下ABC廣播電視網及其相關的廣播資產，包括位於紐約、芝加哥和洛杉磯等主要市場的電視台。他的朋友華倫・巴菲特也出資贊助了此次的收購。
ABC的收購案是截至當時為止，企業史上最大規模的非石油天然氣交易，也是墨菲拿公司當賭注的一筆龐大交易，收購價金超過了首都城市傳播公司的企業價值。此次的收購震驚了媒體圈，《華爾街日報》為此事件下了〈小蝦米吃掉大鯨魚〉（Minnow Swallows Whale）的標題。丹伯克在成交時，對媒體投資者戈登・克勞福（Gordon Crawford）說：「這是我這輩子一直在準備的收購。」[5]
墨菲執行此筆交易的核心利益考量是，他認為自己可以把ABC電視台的獲利率從30％的低水準，提升至首都城市傳播公司領先業界的水準（50％以上）。在丹伯克的監督之下，管理ABC電視台集團的員工人數從六十位減少至八位，紐約WABC旗艦電視台的員工人數也由六百縮減至四百人，獲利率的差距在短短兩年內便追平了。
丹伯克和墨菲分秒必爭地落實首都城市傳播公司的精簡分權策略，立刻削減不必要的補貼（例如主管專用電梯和私人用餐室），快速廢除多餘的職位，在交易結束後的前七個月，便解僱了一千五百名員工。他們也將辦公室加以整合，賣掉不必要的不動產，從曼哈頓中城的總部大樓回收了1億7500萬美元。如同ABC新聞的鮑勃・澤爾尼克（Bob Zelnick）所說的：「1980年代中期之後，我們便不再搭頭等艙。」[6]
此時期有一則故事，說明了存在於廣播電視網主管與崇尚精簡和創業家精神的收購者之間的文化衝突。ABC內部（事實上是整個廣電產業，並不只有ABC）盛行著搭豪華轎車的文化──廣播電視產業的主管最重視這項額外補貼，就算只是前往幾個街區以外的餐廳用餐，也要搭豪華轎車；墨菲則習慣搭計程車，他從很早開始，就習慣搭計程車出席所有ABC的會議。不久之後，ABC的主管開始效法墨菲，首都城市傳播公司的價值觀也慢慢滲透至ABC的文化。被問到這是否是以身作則時，墨菲回應道：「不然還有別的辦法嗎？」
在這項交易後的九年間，ABC各個主要事業體的營收與現金流量都大幅成長，包括電視台、出版和ESPN。即便是收購時績效敬陪末座的電視網也表現不俗，不僅在黃金時段收視率排名第一，獲利表現也優於CBS和NBC。
結束ABC的交易後，首都城市傳播公司再也沒有進行過大規模的收購，改把重心放在事業的整合、較小型的收購與持續的庫藏股買回。1993年，丹伯克在度過六十五歲生日後，馬上宣布從首都城市傳播公司退休，他宣布退休時，連墨菲也感到驚訝。（丹伯克後來買下波特蘭海狗隊，並親自監督這支棒球隊的重生，在其悉心管理下，波特蘭海狗隊如今已成為備受敬重的小聯盟球隊。）
1995年夏天，巴菲特建議墨菲在愛達荷州太陽谷的Allen & Company媒體經營年會中，和迪士尼執行長麥可・艾斯納（Michael Eisner）坐下來好好談談。艾斯納有意買下墨菲的公司。當時七十歲的墨菲還沒找到屬意的接班人，於是便答應和艾斯納見上一面。幾天下來，墨菲談成了190億美元的價格，相當於現金流量的13.5倍、淨利的28倍。
墨菲後來成為了迪士尼的董事，不久之後則淡出了管理團隊──如果你在1966年湯姆・墨菲當上執行長時，投資1美元購買其公司的股票，等到他把公司賣給迪士尼時，這1美元的價值已變成了204美元。這相當於連續29年高達19.9％的年化報酬率，大幅超越了同一時期標普500指數的10.1％，以及龍頭媒體指數的13.2％。（對華倫・巴菲特來說，這項投資也很有賺頭，在其公司波克夏的十年持股期間，為其創造了20％以上的年化報酬率。）如圖1-1所示，在任職於首都城市傳播公司的二十九年，墨菲的績效大幅超越標普500指數16.7倍，也超越同業近4倍。
