人類的大腦不過三磅重，卻聚積了驚人力量，不需太費力，就能完成複雜任務，像是辨識臉孔、接球等，這些事就連最強大的電腦和最精密的機器人，都還無能為力。

不過，多數人還是不了解大腦究竟如何完成這些複雜的工作，即使透過反思和經驗，也找不到任何線索。我們沒有一本大腦「操作手冊」，或許看似不打緊，但欠缺對於大腦如何運作的知識，卻可能造成嚴重後果。一旦無法了解自己的思維和行為，就無法預測一向運作良好的認知過程，何時會讓我們誤入歧途。

還好，心理學研究發現大腦靠著許多既巧妙又複雜的捷徑，來幫助人們度過每一天；不過，人們之所以經常犯下常見的錯誤，也正是因為這些捷徑。這些錯誤可大可小，例如買錯東西、找錯員工，或是選擇了不當投資標的這類相對而言較小的失誤；或是破產、政府效能不彰和社會不公等重大問題。

即使是最聰明的人也難逃這些錯誤的影響。其實任誰都難以招架這類過失，不管是在大學入學考試獲得高分的聰明人，還是那些成績較差的人1。本書將讓你認識一些可能影響各領域專業人士判斷的認知偏誤，無論你是審計師、經理人、政治家或銷售人員，所有人都會受到它們的影響。從我們即將公布的研究成果中，或許可以讓你認清自己的傾向。而我們針對克服偏誤所提供的策略，將讓你具備成為更好的決策者所需的技能，你將更能保護自己、家人，和組織，不再犯下不必要的過錯。

我們做決策的步驟

「判斷力」（judgment）指的是決策過程中的認知面向。為了充分了解判斷力，首先得確認決策過程中的哪些部分需要運用到判斷力。首先，讓我們思考下列的決策情境：

你即將取得一所名校的企管碩士（MBA）學位。你的學歷很好，預期能夠得到許多顧問公司的工作邀約。該怎麼選擇，才能找到真正適合你的工作？ 你在一家專營消費性產品且擴展快速的公司擔任行銷總監。公司預計在15個月後推出一項「祕密」產品，你必須為它物色一名產品經理。該如何找到合適人選？ 身為創投基金公司的老闆，有許多創業計畫書達到你的初步要求，但考量到預算有限，你該資助哪些計畫？ 你是一家大型集團的公司收購人員，該集團有意收購石油產業中的中小型企業。如果有合適的標的，你會建議集團收購哪家公司？ 這些情境有何共通之處？共同點在於：每個情境提出一個問題，而每個問題都有許多替代的解決方案。如果沒有替代選項，就不需要做出決策，但只要有選擇（而且這些選擇方案往往比我們假設的還要有趣），就得做出抉擇。當我們在各個情境之中，運用「理性」來決策時，以下是必須遵循的六個步驟（無論是暗示或明示）：

①定義問題：上述四種情境的問題都很明確，但經理人往往沒有徹底了解問題，就貿然採取行動，導致他們根本搞錯了問題。準確的判斷取決於，能找出問題、並定義問題。經理人常犯的錯誤如下：(1)根據提出的解決方案來定義問題、(2)未能發現更重要的問題，或(3)根據表面狀況來分析問題。所以，你的目標應該是解決問題，而非處理一時的麻煩。

②確立準則：多數的決策會要求你同時達成多個目標。例如，購買汽車時，你會希望用省錢、省油和舒適度做為目標。所以，理性決策者會確立決策過程中的所有相關準則（目標）。

③權衡準則：不同的準則對決策者的重要性也不同。理性決策者懂得釐清自己所確立的每項準則，對他而言的相對價值（例如，省油和舒適度對他的相對重要性）。至於價值的呈現方式可以是金額、點數，或是任何有意義的評分系統。

④產生備選方案：決策過程的第四個步驟是，找出可能的行動方案。決策者常常花太多時間尋找備選方案。當尋找替代選項的成本超過新增資訊的價值時，就該是停止搜尋的最好時機。

⑤用各個準則評估每個備選方案：各個解決方案達到每個準則的程度如何？這通常是決策過程中最困難的階段，因為它往往牽涉到預測未來事件。理性決策者會仔細評估，每個解決方案在每個準則上的可能結（後）果。

⑥計算最佳決策：完成了前面五個步驟之後，就到了計算最佳決策的時候了，計算過程包括：(1)將步驟5中的評級乘以每個準則的權重、(2)加總各個備選方案的所有準則加權評級、(3)選擇加權評級總和最高的解決方案。 理性決策模型假設人們會完美的遵循這六個步驟。也就是說，它假定決策者①完美的定義問題、②確立所有準則、③根據自己的喜好，準確的權衡各項準則、④了解全部的相關備選方案、⑤根據每個準則，準確評估各個備選方案，以及⑥準確的計算和選擇具有最高價值的備選方案。

學者們對概念化這些步驟和要素的立場不盡相同，也就是說，並非每個人都認同這六個步驟。有些人會將它們分成更多步驟；還有些人則是，將它們整合成更少步驟。然而，學者們雖普遍同意理性決策的基本構成要素，但也認為很少有人能夠以最好的方式運用這些要素。

大腦認知的功能：系統1與系統2

人們真的會用上述的邏輯方式推理嗎？有時確實會，但大部分的時候並非如此。史坦諾維奇（Keith E. Stanovich）和理查德．F．韋斯特（Richard F. West）3對人的認知功能：系統1和系統2，做了實用的區分。系統1思考指的是，直覺系統，它的特色在於，快速、自動、輕鬆、含蓄，以及情緒化。我們運用系統1思考，做出人生大部分的決定。例如，我們往往依賴直覺，不假思索的詮釋口語溝通或視覺訊息。相較之下，系統2指的是，較慢的、有意識的、費力的、明確的，及合乎邏輯的推理4。前面那些合乎邏輯的步驟，提供了系統2思考的原型。

在大多數的情況下，系統1 思考就很管用了。當你在採買雜貨時，如果運用邏輯推理，做每個選擇，豈不是太不切實際。但面對重大決策時，系統2 邏輯思考就非常有幫助。

當生活步調忙亂且心事繁雜時，人們就會更加依賴系統1 思考。而經理人瘋狂的生活步調，代表管理高層更經常依賴系統1 思考5。儘管並非每個管理決策，都需要完整的系統2 思考過程，但由於經理人的一大重要任務，就是找出哪些情境，是必須從仰賴深具魅力的系統1直覺思考，轉換到更具邏輯性的系統2 思考。

許多人非常相信自己的直覺，也就是系統1 思考。接下來的內容就是為了挑戰這份自信而設計，讓我們藉由思考下面這張羅傑．謝潑德（Rober Shepard；1990）的圖，做好準備：

你可能像大多數人一樣，覺得右邊的桌子比左邊的來得方正，且左邊的桌子顯得較為瘦長。很好，這時你的系統1 思考過程背叛了你，就像它在這個例子上讓多數人失望一樣。不相信嗎？讓我們試試看系統2的策略：在圖上放上一張描圖紙，描繪出其中一張桌子的四個角，然後把你描繪出的圖案放在圖上的另一張桌子上，看看你的直覺如何背叛你！

我們將在書中提供許多例證，讓你足以質疑自己的直覺。即使是最聰明的人，也會經常做出錯誤的判斷。通常這些錯誤或偏誤，更容易發生在系統1 思考的過程中。不過，條理分明的系統2 思考，也會用上一些系統1 的直覺捷徑。這兩個系統其實經常通力合作，透過系統2 心智更深入的思慮，可改進系統1 思考的快速初始反應。

然而，系統2 思考有時也無法完全改變系統1 的反應。例如，只要容器上標示著氰化物，多數人就不肯食用裡面的食物。即使是「他們自己」在一個乾淨的容器上寫上「氰化物」，他們還是難以克服這種自然反應6。系統1使人們對於食用容器內的食物感到反感。就算系統2 思考告訴他們，這種厭惡完全沒有道理，人們仍然無法勉強自己吃容器內的東西。
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