缺乏靈魂、擁有無上權力的企業黃金時代已成過去。現今顧客得知訊息的管道更為多元。多數顧客在你和他們接觸之前，已經完成搜尋、評估和分類。對他們而言，特別是年輕世代，擁有某樣東西已變得無關緊要。
人們愈來愈認為購買某樣東西是不必要的累贅。他們需要的是指尖隨時可取得的媒體內容，而非需要管理的實體產品。這也是為什麼從小陪著我成長的大型通路零售店已不見蹤跡：電路城、淘兒唱片、百視達、疆界書店（Borders）、維京超級商店（Virgin Megastore）。²
譯注²：電路城是美國知名電子產品連鎖店，創立於1949年，2008年申請破產保護，2009年重整失敗，結束60年的營業。淘兒唱片是國際知名唱片連鎖店，創辦於1960年，2004年申請破產保護，2006年關閉美國境內所有實體店面，並將網站出售。疆界書店是美國連鎖書店，成立於1971年，2011年申請破產保護，結束門市營業。維京超級商店是維京集團旗下的娛樂零售連鎖店，目前僅剩中東和北非仍有據點。
許多商場也關門大吉。如今人們期望的服務，是能提供立即且持續的滿足。從共乘、串流服務到訂閱箱，他們希望可以定期收到讓人開心的驚喜。如果你無法符合這些需求，就會被市場淘汰，更別提在社群媒體上被網民視為垃圾訊息。事情就這麼簡單。
佛瑞斯特研究公司（Forrester Research）認為，如今，我們正要進入另一個二十年商業循環：顧客時代。該公司觀察到，資本模式正發生大規模且系統性的轉變，如今企業要服務的是一群握有主動權的年輕世代顧客，他們可以隨時隨地詢價、批評和購買。新世代顧客的心態是，「當他們需要時，會期待在任何適合的裝置上，完整取得他們需要的任何資訊或服務。」顧客有新的期待（是的，這些期待最主要是由千禧世代驅動，但如今每個人都有這樣的期待）︰他們需要搭車，而不是一輛車；他們要的是牛奶，而非母牛；他們要肯伊．威斯特的音樂新創作，而不是一張新專輯而已。
一開始，企業界以非常傳統的方式回應上述轉變，也就是建立更多系統。他們建置顧客關係管理（CRM）資料庫，推動顧客忠誠計畫，提供會員獎勵和誘因，還發出顧客滿意度調查，疲勞轟炸消費者。
全世界的人都承認，比起以前，現在的顧客更難爭取，也更難維持忠誠度，負面的顧客體驗傳播速度，遠比正面體驗要快得多。許多人都在討論顧客旅程（從想要購買、挑選思考到完成購買的過程）和淨推薦分數（net promoter score）。
沒有人知道究竟是誰說出「顧客永遠是對的」這句話，不過最早可以追溯至19世紀末期百貨公司先鋒，例如哈利．高登．塞佛里吉（Harry Gordon Selfridge）以及馬歇爾‧菲爾德（Marshall Field）。在當時，這是非常新穎的概念，取代了先前零售業普遍抱持的買者自負心態。
但令人驚訝的是，《財星》500大企業仍不知如何把這件事做對。他們以顧客為核心，制定許多規範性策略，但對於顧客的心態，卻缺乏描述性理解。另一方面，在社群媒體上，大型企業仍不斷被憤怒的言論轟炸，網民對大型企業的看法依然沒有改變。很顯然，企業做得還不夠。
然後，有趣的事情發生了。多家破壞式創新者，例如先前提到的Salesforce和亞馬遜，將「顧客第一」的概念往前推進一大步，真正與他們的顧客建立直接且長期的關係。
這些企業不再需要將顧客劃分成不同族群，他們擁有大批的個別訂戶，每位顧客都有個人化首頁，提供個人化活動歷史紀錄、個人化提醒通知、透過演算法而生成的個人化推薦，以及個人化獨特體驗。透過訂戶編號，以往所有讓人厭煩的交易銷售流程，都不存在了。
真正的數位轉型跟你想的不一樣
十年前還沒有Spotify，當時網飛仍是一家光碟出租公司。
如今這兩家公司在各自產業整體營收的占比已相當高。現在的企業必須回答新的問題：需要做什麼，才能建立長期關係？需要做什麼，才能專注結果，而非擁有產品？需要做什麼，才能創造新的商業模式，提升經常性收入，提供長期價值？那麼，數位轉型究竟是什麼樣貌？我認為，它就像是一個循環。如果說這本書有什麼值得你記住的內容，那麼請記住這個圖表。
這個圖簡要說明了正在發生的商業模式轉變。左側是舊商業模式，企業專注於「製造產品，然後上市」，並盡可能地銷售更多產品：更多的車、更多的筆、更多的刮鬍刀、更多的筆電。他們想盡辦法讓自家產品出現在更多的銷售與發行通路。當然，在另一端必須有消費者購買這些產品，但通常你不會在意這些消費者是誰，只要有人購買架上的產品就好。
但現代企業的想法並非如此。現今成功的企業都是從顧客觀點開始。他們知道顧客會花時間在不同的通路之間進行比較，不論顧客在哪，他們都會想方設法滿足顧客的需求。
當你知道愈多關於顧客的資訊，就更能精準服務，你與顧客的關係也就愈有價值。這就是數位轉型：從線性交易通路，轉變為與訂戶建立循環的動態關係。
劇烈的改變即將來臨。如果你在未來五到十年，無法了解你的顧客，將注定失敗。小型新創企業之所以能夠成功扳倒大企業，只因為他們知道自己的顧客是誰。價值80兆美元的商機，等著大家去爭取。能夠長期生存的企業會跟隨他們的顧客，而不是期待顧客跟隨他們。
了解顧客需要什麼，以及如何滿足需要的企業，將會擊敗那些浪費大量時間和精力去創造他們自認是好創意的產品，然後再花費同等時間和精力去說服人們購買產品的企業。
從產品導向到追求顧客成功
企業的組織心態從產品導向轉變為顧客導向，正是訂閱經濟的重要特性。如今，整個世界正是透過各種「服務」來運作：交通、教育、媒體、健康醫療、相互連結的裝置、零售、工業等。當然，訂閱的概念並不是今日才出現，「訂閱」的英文最基本定義就是附在文件之下的書寫內容（sub script）：名字、注釋、附錄，當雙方共同參與某件事，這份文件代表雙方已達成共同協議、協定、建立關係。之後，訂閱成為一種商業模式，數百年以來，訂閱模式讓記者、作者、插畫家、歷史學家、地圖學家有了收入。當然，在1980年代，有些企業透過訂閱制賣了不少品質低劣的CD（之後更多）。
但為什麼現在發生了轉變？關鍵在於訂閱的提供方式（數位化），以及數位訂戶產生的大量資料。如今，企業依舊受到15世紀制定的會計原則所規範，商業化網路的發展不過是最近二十年的事，還是非常新的概念。我在學生時期完全沒有經歷到這段發展，但我的年紀並不算老。iPhone直到十年前才出現，不妨想想這個智慧型手機如何改變了我們使用服務的方式。雲端已徹底重塑企業對於資訊科技基礎建設、專業服務，以及營業費用和資本支出的思維。這個由相互連結的裝置所構築而成的全新世界，必定會讓人耳目一新。
正如瑪莉．米克爾（Mary Meeker）³在她最新的網路趨勢報告中所說的，數位消費者訂閱正要大爆發，原因就在於數位使用者體驗大幅改善，特別是行動手機。
譯注³：美國創投家與分析師，目前擔任矽谷創投公司凱鵬華盈（KPCB）合夥人，被媒體譽為「網路女王」，每年發表的網路報告是業界必讀的趨勢指南。看來我們正處於某種大規模轉變的開端。所以，接下來就讓我們深入探索訂閱模式如何改變現代經濟的各個層面。
