釐清對立現實以尋求創新方案

運用整合思維,保持選項開放

「事實只是一種假象,一種相當持久的假象。」

——愛因斯坦(Albert Einstein)

如果整合思維這麼好,為什麼我們不常善用容納對立想法的特質?寶僑創新部門主管克雷格.懷聶特(Craig Wynett)的比喻非常好,他認為問題在於「出廠預設值」(factory setting)[1]。你的心智就跟電腦螢幕的亮度或是洗衣機的清洗時程一樣,都有出廠時預設的標準狀態及運轉速度。絕大多數人不會主動調整出廠預設值,也不知道如何調整。因此,很多錄影機的時間欄始終閃爍著半夜零點整。但就像螢幕亮度和洗衣機清洗時程一樣,心態也是可以被調整的,你只需要學會如何調整。

人類心智的其中一個出廠預設值,就是我們常以為眼前所見到的就是事實,造成容納對立想法的特質完全派不上用場。要深入了解這點,我們可以進一步檢視人類心智如何處理生活中碰到的事物。

過濾的世界

我們每天都身處在名副其實的資料海中,而我們可以不被淹沒,是因為我們天生擁有把資料轉化為意義的能力。但為了得出意義所付出的代價,就是過濾掉大部分的資訊。為了編出符合常理的故事,組合出有意義的敘事順序,我們很難不過濾掉許多重要的資料。正如認知心理學教授喬登.皮特森(Jordan Peterson)所說:「房間裡有無限多的資訊,但你只會看到與跟你目標相符的那些資訊;剩下的空間,充滿了你不知道的事以及不了解的領域。」

現在請閉上眼睛,在腦中描繪你所在的房間。你看不見房內所有的細節,你的心智像一支很粗的畫筆,只勾勒出房間的簡化版模型。每個人畫出的模型,都來自於個人對事實的認識與理解。

我們會過濾外界的資訊,部分原因在於要保護頭腦。人腦中處理資訊的部位是視丘。皮特森表示,如果視丘受損,大批感官資訊就會大批灌入。那會是令人無法負荷的龐大資訊,而且順帶一提,這似乎就是精神分裂的原因之一:當資訊超載,超出身體的負荷,病患的探究系統就開始失靈、概念系統開始分裂,那可是很不妙的現象。

現實vs.詮釋

我們會把自己對事實產生的簡化模型,跟遠遠更複雜的事實混淆在一起,就自己的認知來解讀眼前的一切。以下例子說明了為什麼我們過濾資訊、理解世界的能力,反而會造成混淆及衝突。

莎莉和比爾是同一家公司的兩位副總裁,我們假設這家公司叫做「願景科技」。他們就跟一般人一樣,把接觸到的資訊解讀成有意義的故事,而且常誤以為自己的解讀就等於現實。

莎莉和比爾剛拜訪了一位重要客戶,客戶告訴他們:「我真的很喜歡願景科技。長久以來,你們一直是業界的創新先鋒。但我現在面臨愈來愈大的成本壓力,必須做出取捨。」

這段話是客觀事實,當場有錄音、而且事後由當時不在場的第三者寫出逐字稿。我們的出廠預設值讓我們無意識地從現實中擷取自己認為重要、且符合自我邏輯的資訊。莎莉把注意力集中在客戶的第一及第二句話(「我真的很喜歡願景科技。長久以來,你們一直是業界的創新先鋒。」)完全忘了後面的部分(「但我現在面臨愈來愈大的成本壓力,必須做出取捨。」)她的記憶是精確的,客戶說的話,跟她記得的順序一致。但因為她不認為客戶後半句話是值得注意的考量重點,於是根本沒有放在心上。

當莎莉嘗試解讀客戶那句話的因果關係時,她對現實的簡化模型就開始背離真正的事實。根據莎莉的主觀解讀,客戶確實告訴她和比爾,說他高度肯定願景科技的領導及創新能力。

真的是這樣嗎?「喜歡」願景科技變成了「肯定」願景科技。但「喜歡」和「肯定」的意思有些差距。客戶可能喜歡很多東西,但只會掏錢購買他們「肯定」的東西。把「喜歡」換成「肯定」,莎莉添加了一層因果關係:客戶將購買我們的產品。但這並不是客戶的原始說辭。

然後,莎莉把這則加工後的新資料,也就是她稱為事實的資訊,納入根據過去經驗而製造的故事,得到結論:「客戶肯定願景科技的領導及創新。」而這項結論又指向另一個更大的因果關係:「如果我們持續創新及領導,客戶將繼續跟我們來往。」最後,莎莉用她建構的模型、根據她認定的顧客想法,為願景科技策劃未來走向:「未來最重要的就是追求創新及領導。」

莎莉的解決方案是根據她的認知而建構,而不是根據客觀現實。她採用自己覺得重要且突出的真實資料,添加了一層層的因果詮釋後,得出她的解決方案,說明願景科技未來該如何發展。

莎莉會有這樣的思考模式,是因為她的出廠預設值。但每個人的預設值可能都不同。我們對同一份資料,可能建構出不同的心智模型。比爾也同樣聽到那位客戶說的話,但他的解讀完全不同,他認為那段話中最突出的是:「但我現在面臨愈來愈大的成本壓力,必須做出取捨。」

據這個片段,比爾朝完全不同的方向發展他的模型。他推斷,客戶將因為成本壓力,做出不利於願景科技的取捨。從這個方向,他得到一個推論:「客戶正感受強烈的成本壓力。」這個推論又引導出以下結論:「客戶將因為我們的定價而出走。」比爾跟莎莉一樣,經過自認合理的程序,得出最終的解決方案。比爾根據自己對客戶想法的解讀,做出預測:「我們必須把價格壓低,才有競爭力。」

莎莉和比爾建構出兩套完全不同的故事,看起來都有道理,而且都是依據客觀資訊,但解決方案卻南轅北轍。這種情況並不罕見。無限的資訊加上每個人各自為事實增添意義,很容易產生互相牴觸的各種模型。


但莎莉沒有意識到自己的故事只是現實的諸多面貌之一,她在整理會談結果時跟我說,她的理解是「業界的現況」。比爾同樣堅稱,他的看法就是「真實情況」。

與客戶會面後,莎莉和比爾在返回公司的路上聊到這次拜訪。比爾說:「如果我們不把成本壓低,就有失去客戶的風險。」

莎莉大吃一驚,納悶道:「比爾剛剛是跟什麼客戶碰面了?還是他心裡有別的想法,讓他完全忽略客戶,一心只想壓低成本,跟客戶要求的恰恰相反。」她對比爾說:「但是比爾啊,客戶都仰賴我們展現領導和創新呢!」

比爾不敢置信,他心想:「剛才莎莉是跟我一起開會嗎?還是她自己另有想法,導致她完全忽略客戶的意願,一心只想創新,不管付出什麼代價?那跟客戶要的東西根本相反!」

當對立觀點相互碰撞


莎莉和比爾最終溝通破裂,是兩人對事實產生不同心智模型的結果。他們都很積極地為自己認定的事實辯護,完全否定對立的看法。麻省理工學院系統思考專家約翰.史德門(John Sterman)指出:「我們認為,自己看到的就是真正發生的事。」

這種堅持己見的傾向讓我們不知道如何處理對立、無法統一標準衡量的模型。我們會本能地決定其中一個模型代表事實,其他都是虛假、錯誤的,然後設法排除自己否決的模型。然而,把另一個模型貶為錯誤,我們就錯失了同時掌握兩種對立模型所能實現的價值。

接受我訪談的整合思維者都已學會改變自己的出廠預設值,懂得區分事實本身,以及號稱反映事實的各種模型。跟一般人不同的是,他們不需要選邊站。史德門說:「那並不是選這個模型或那個模型的選擇,兩個模型都是錯的。正確的是:你可以做什麼,整合多方觀點,提升心智模型的品質。」

現在,讓我們看看三位傑出執行長如何同時掌握多重觀點,他們是整合思維的最佳典範。三位執行長分別是寶僑前執行長雷富禮、紅帽軟體共同創辦人羅伯.楊,以及多倫多國際影展策展主席韓德林,他們都展現出明辨現實和心智模型的能力。在本書後半,我會討論我們可以如何改變自己的出廠預設值,學會整合思維。

 

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決策的兩難

本文摘錄自‎

決策的兩難

羅傑‧馬丁

由 天下雜誌出版 提供