想要閃電擴張的創業者使用的是以下 3 種關鍵技術：

閃電擴張 1 商業模式創新

一間公司的商業模式是指公司如何透過生產、銷售與支持自家產品產生營收。Google、阿里巴巴、Facebook、Amazon、eBay等網路時代的成功故事都是靠新型商業模式崛起，而不是複製過去的商業模式套用在新的線上媒體。

世上不會有每家公司都適用的商業模式，不過一般而言，可行的商業模式往往能促成4個關鍵成長因子：

1 市場大小──如果要建立大企業，你追逐的市場得夠大，有各種管道可以爭取到新顧客。閃電擴張的公司無一例外，全都追逐價值數十億美元的市場。

2 經銷──你必須有辦法接觸到目標顧客。在這個「行動裝置優先」的年代，這是一大挑戰，因為人們不會只是好玩就安裝應用程式。今日多數的閃電擴張公司經銷產品的方式，是利用現成的網絡（Airbnb邀請在Craigslist上登廣告的民眾，也把廣告放在Airbnb上），或是提供會引發病毒效應的優惠（推薦朋友使用Paypal，你和你的朋友都能拿到10美元）。

3 高毛利──你成交的每一筆交易都要有賺頭。這點將吸引投資者上門，你也將更有能力提供顧客支援及其他內部服務。

4 網絡效應──愈多人用，就愈有價值。相關的網絡效應包括：

• 直接──Facebook使用者愈多愈好。
• 間接──愈多Android開發者加入，平台就愈能成長。
• 雙邊──Airbnb的房東和用戶都受惠。
• 地區──無線電信業者的最愛。
• 標準──人人都用微軟的Word檔案格式。

事實上因為今日的世界高度連結，現在想要閃電擴張的公司，比從前更容易達到發生網絡效應的引爆點。把以上的成長因子納入商業模式是好事，不過設計模式時還得避開2個會限制成長的因素。這些成長限制分別是：

1 產品並未契合市場需求──你提出的產品必須有龐大的市場，顧客願意掏錢。閃電擴張公司需要一個他們擁有特殊優勢的市場機會，競爭者一開始沒能發現，也因此你有辦法遙遙領先。

2 營運要能跟上擴張腳步──爆炸性的成長會造成人力不足、基礎設施不夠用。特斯拉汽車擅長行銷自家產品，但因為製造流程中的基礎設施有限，公司成長受到限制。

理論上，良好的商業模式能利用成長的驅動因子，避開限制因子。目前為止，有幾種模式成功做到商業模式創新：

1 位元取代原子──Google與Facebook是存在於網路上的軟體公司，不是實體的場所。
2 平台──例如iTunes（所有銷售一律抽三成）與Amazon的賣家平台獲利極高。
3 免費與免費增值──例如Dropbox贈送2GB的容量，吸引使用者付費升級至更大的儲存空間。
4 電商平台──例如eBay、阿里巴巴、Airbnb。平台的獲利方式是方便各方使用者交易，平台本身並未製造與販售自家產品。
5 訂閱制──Salesforce.com、Netflix，以及其他無數的成功「軟體即服務」供應商都是靠訂閱制衝高營收。
6 販售數位產品──像是購買電玩裡的數位遊戲道具，以及簡訊中使用的貼圖等等。
7 動態消息──這是Twitter、Instagram、 Slack等企業增加營收的方法。

以上所有商業模式創新，全都根據同樣的基本原理：

1 摩爾定律──運算能力一般每18個月就會提高一倍。創業者會考量摩爾定律對自己未來能夠提供的服務會造成什麼影響。

2 自動化──所有的閃電擴張公司都利用自動化，在電腦與演算法的協助下，運用比人工更快、更便宜、更好的方法做事。

3 隨機應變──閃電擴張公司不斷改善產品，進行實驗並擴展行得通的做法，而不是把精神花在最佳化。

4 逆勢而為──閃電擴張公司靠追求新機會成功。在多數人認為消費者不會願意在網路上提供信用卡資料的年代，Amazon就投入電子商務。 如果你觀察閃電擴張公司的商業模式，就會發現那些企業全都擁有利於大幅成長與創造價值的商業模式。閃電擴張要成功，你必須確認你的商業模式是創新的、遵循良好模式，而且有辦法飛快成長。找出那樣的商業模式，就能上場和人一較高下。

關鍵思惟
「閃電擴張有3種主要的方法，首先最基本的是你得設計出能飛快成長的創新商業模式。網路時代的創業故事是商業模式創新的故事。真正的價值創造，來自創新的技術藉由創新的商業模式，帶來創新的產品與服務。Google、阿里巴巴和Facebook的商業模式今日看起來順理成章，甚至理應如此，但事實上公司問世時，沒有太多人明白它們的模式好在哪裡。」──里德．霍夫曼與克里斯．葉

閃電擴張2 策略創新

閃電擴張基本上就是策略創新。追求成長的創辦人與執行長會面臨一個重大的商業決策： 閃電擴張的基本精神，就是儘管風險與成本上升，依舊致力於快速成長。如果記住了這點，那麼閃電擴張的唯一合理時機，就是你感覺到加速進入市場是大獲全勝的關鍵策略。

你可能適合閃電擴張的跡象包括：

1 你看見重大的新機會──市場尚未出現一統江山的領導者。YouTube創辦人一看到網路頻寬足以串流影片、手機相機畫質變好，而且投資環境適合下資本密集的賭注，便決定閃電擴張。

2 你看出率先擴張的優勢──將帶動網絡效應。中國的阿里巴巴與拉丁美洲的自由市場兩家電商會成功，靠的是投資其他人不敢涉足的領域。

3 你有辦法快速爬上擴張的陡峭學習曲線──Netflix就是這樣的案例。Netflix從郵寄DVD起家，等到寬頻基礎建設鋪設完畢後，便建立起龐大的串流事業，接著又自行製作原創內容。此外，Netflix也不斷改善與微調自家的推薦引擎。Netflix碰上的挑戰都有陡峭的學習曲線。

4 你面對競爭威脅──而進攻是最好的防守。歐洲模仿者Wimdu的崛起迫使Airbnb閃電擴張。今日的新創公司都知道他們一定得立刻行動，抓住科技進展帶來的新機會。

要注意的是，不管市場好壞，你都有可能成功閃電擴張。一旦決定要閃電擴張後，你的心思應該全部放在一個問題上：「我們如何加快腳步？」

關鍵思惟
「閃電擴張是一種強大的策略，但無法持久。沒有企業能永遠成長的原因很簡單，因為沒有任何市場是無限大的。市場夠大或正在快速成長（最好是兩者兼具），你可以閃電擴張。一旦市場停止成長或抵達上限，就應該停止閃電擴張。」──里德．霍夫曼與克里斯．葉

另外要注意的是，不是每個人都適合閃電擴張。如果是區域性的企業或只是為了餬口的小生意，高度仰賴一、兩位關鍵員工做所有的工作，就不適合閃電擴張。此外，閃電擴張需要密集投入大量的驚人資本，因此如果事業利潤不高，外部投資者不會感興趣，也用不著閃電擴張。

閃電擴張永遠在反覆修正。傳統的新創公司通常經過以下成長歷程： 傳統新創公司的成長，通常是一連串解決問題的過程。相較之下，如果你進行閃電擴張，你在現階段想出來的工作方法，很可能無助下一個階段，甚至派不上用場。

關鍵思惟
「這不代表你不需要預先規畫。雖然你通常會需要做無法擴大規模的工作，但同時你也必須做出有可能讓大規模擴張成真的抉擇（雖然不保證成功）。舉例來說，如果你的核心商業模式缺乏擴張的優勢與網絡效應，進入市場的唯一可能策略是上門銷售，那麼不論你是否想要閃電擴張，都不太可能打造出一間舉足輕重的企業。」──里德．霍夫曼與克里斯．葉

閃電擴張的發展途徑如下： 此外也要注意的是，創辦人與最佳商業策略扮演的角色，隨著閃電擴張的每一個階段也將不斷演變。具體來說：

1 階段一（家庭）──創辦人很可能身兼數職，一切都自己來。

2 階段二（部落）──創辦人開始管理負責做事的人。

3 階段三（村莊）──創辦人打造出經營事業的組織。

4 階段四（城市）──創辦人負責做重大的策略決策，經營團隊負責想出執行辦法。

5 階段五（國家）──創辦人大概會讓公司停止閃電擴張，改成閃電擴張新的產品線與事業單位。

關鍵思惟

「成功的閃電擴張是一連串的問題解決。5個階段中的每一個階段，舉凡人事、產品、財務等各面向相同的基本問題，都需要不同的解決方案。每次你設法解決一個問題，永遠不會是一勞永逸，只是暫時解決。隨著公司持續成長，你必須在截然不同的新情境下，再度解決相同的問題。」──里德．霍夫曼與克里斯．葉

閃電擴張3 管理創新

閃電擴張時，你的公司會不斷膨脹再膨脹，這對管理來講是嚴峻的挑戰，要解決它，你得以不同的方法做事。

將經歷8種關鍵轉型：

1 小團隊變大團隊──你得協助員工不要太在意自己的頭銜，而是專心負起責任。

2 通才變專才──你得讓旗下的通才變成公司新人的教練與導師。

3 從專業人員晉級到經理人、再到高階主管──協助創始團隊開始管理公司（費心思考日常戰術），最終成為領導經理人的高階主管。

4 從對話到宣布──內部溝通免不了會走過這樣的過程。閃電擴張時，你將從對話轉換成統一公布訊息與提供資源。

5 以數據為依歸──從使用言語幫部隊加油打氣，改成把數據當成管理流程的必要依據。

6 從專一到多管齊下──從管理單一產品，變成管理多條產品線與事業單位。

7 從海盜變海軍──從搶灘的單純進攻，改為扮演較為長期的角色，同時進攻與防守。換句話說，你開始採行正規的程序。

8 從創辦人變領袖──你得從親上火線，變成放手讓其他成員做事。擴張公司規模時得學著授權，集中心力做自己最擅長的事與學習，讓自己變得更好。

以上的轉型都不容易做到，但每一項都非做不可。要順利經歷這些事，你必須孜孜不倦，並向其他成功人士與導師求教。如果你聰明的話，你也會發現方法，從其他閃電擴張的公司身上，學到他們的成功和失敗。

關鍵思惟
「閃電擴張公司並不容易；如果很容易，每個人都會做。如同世上大部分有價值的事物，閃電擴張是在逆勢而為。你必須違反許多用來增加效率與減少風險的管理『原則』，才可能成功。」──里德．霍夫曼與克里斯．葉

管理正在閃電擴張的公司有9條違反直覺的原則：

1 樂於面對混沌的情勢──閃電擴張時，事情永遠會是一團亂。坦然接受自己將永遠面臨那樣的不確定性。

2 為目前的階段雇用合適人才──而不是為了你希望達到的下一個階段。不要聘請管理過上千人的人，來管理你的10人團隊。找現在就擁有你所需技能的人才。

3 忍受「糟糕」的管理──相較於擁有一個「運轉順暢」的組織，閃電擴張的速度更重要。準備好把人丟進深水，萬一他們顯然沉下去，沒能撐住，就趕快換人。

4 推出丟臉的產品──你感到尷尬，不是因為那是爛產品，而是因為該產品還沒達到你期待的程度。一有東西，就立刻丟到市場上，了解顧客的看法，更重要的是了解顧客如何使用。迅速推出產品，然後以最快的速度迭代。

5 任由一些問題存在──不要像處於一般的營運模式下，認為每一個問題都得解決。做好心理準備，忽視小型且獨立的問題，把心力集中在稍有不慎公司就會完蛋的大問題。對多數的閃電擴張公司來講，滅火的優先順序如下（從最重要到最不重要）：

．經銷
．產品
．營收模式
．營運
．競爭
．你的下一代版本產品

6 準備好做無法擴大規模的事──為了推動閃電擴張，你要讓員工去做做完就丟的工作。工程師討厭這種做法，但閃電擴張原本就會出現缺乏效率的事，無一例外。接受你將做一次性的工作，讓事情得以運轉。

7 忽視顧客──或者應該說，你得做好心理準備，當你把所有資源都用在讓公司成長，顧客服務和支援很可能會相當粗糙。你可以先提供電子郵件的申訴管道，再加上討論區，讓顧客可以互相協助。

8 超額募資──遠超過你以為會需要的金額。為什麼要這麼做呢？因為公司處於狂飆成長的模式時，額外的現金能協助你處理突發狀況。你手中的現金愈多，選項就愈多。閃電擴張的資金消耗速度永遠驚人，這是必然會發生的狀況。

9 閃電擴張時，公司文化也得跟著改變──因為你將需要強而有力的文化，才有辦法撐過閃電擴張。抓住每一個機會，好好溝通你的價值觀，並且確認你雇用與提拔的人，是能增強你的文化的人。閃電擴張時，你的員工、產品及工作環境，全都會跟著改變，但公司文化將使你有辦法堅持住基本精神。

關鍵思惟
「以上8種關鍵轉型與9條違反直覺的原則，有哪些共通點呢？它們反映出當你在進行閃電擴張時，要不斷求新求變。每當你好不容易完成一項關鍵轉型，或是成功應用一條違反直覺的原則，遊戲的條件又變了，你得重新再來一次。」──里德．霍夫曼與克里斯．葉

「最優秀的創業者與公司會利用在一個市場成功的閃電擴張，跳進另一個市場。Intel從動態隨機存取記憶體跳到微處理器，乘著第二波攻勢再創高峰。微軟利用自家的作業系統的優勢，發展出更加一統天下的微軟Office平台。Amazon的電子零售利用閃電擴張，讓Amazon得以透過亞馬遜網路服務（AWS）成為雲端運算龍頭。Facebook說不定也能利用虛擬實境做一樣的事。」──里德．霍夫曼與克里斯．葉

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