四大行動校準領袖培育方針

Don’t Let Your Company’s Culture Stifle Leadership Development

企業為了提升各級經理人的領導力，通常都會從個人角度出發來制定領導力發展計畫，忽略另一 個關鍵因素：企業文化。財務軟體公司Intuit展示4項可採取的行動。

喬爾．康斯特柏 Joel Constable

泰勒（Taylor）是一家中型科技企業的資深經理，最近完成一項如何進行棘手對話的訓練。泰勒認為這次訓練十分寶貴。她學了一個新的模式，練習了一場必須和同事進行的棘手對話，也從其他參與者那裡得到了回饋意見。

但泰勒從來沒有實際進行這場對話。她覺得風險太高，擔心對方會有什麼反應。雖然泰勒知道這場對話很重要，但她自己的上司很少這麼直接溝通，而且她公司裡那些常常獲得表揚和升遷的領導人，大部分也很少這樣溝通。

「泰勒」這個角色，綜合了許多我這些年來合作過的領導人，他們積極進取，也被鼓勵和培養採取各種在自己公司找不到榜樣或沒有受到獎勵的領導方式。

我曾經寫過一篇文章，討論行為科學的強大用處，它可以提高員工發展計畫的成效。在完成訓練後，如果個人能夠明確界定何時採取行動，並為自己必然遭遇的阻礙預做規畫，就更有可能實現目標，做出有意義的行為改變。

然而，這種對個人發展的關注，沒有考慮到另一個關鍵變數，也會影響所有行為改變的努力。這個變數就是個人的工作情境或環境。幾乎在所有領域，個人情境在形塑個人行為方面，都有舉足輕重的影響。環境的設計會影響我們的選擇，以及隨之而來的習慣。

我們環境裡其他人的規範和期待，也對我們有強烈的影響。當我們看到周圍的人展現利他行為或是鍛鍊身體，我們也更可能有一樣的行為。史丹福大學行為設計實驗室（Stanford Behavior Design Lab）創辦人暨主任BJ．福格（BJ Fogg）甚至表示：「只有一種方法可以徹底改變你的行為：徹底改變你的環境。」

在組織情境中，高階領導人在創造環境方面扮演關鍵的角色。被譽為組織文化之「父」的艾德．夏恩（Edgar Schein）指出，領導人關注、以身作則、教導以及強化的事情，都會對組織文化產生重大影響。如果領導人把所有時間都花在上級領導人身上，卻忽略自己的團隊，等於是在告訴大家，他認為什麼事情才重要。當領導人拒絕承認錯誤或弱點時，是在間接告訴團隊，對團隊來說，承認錯誤或弱點也不安全。在泰勒的案例中，她的上司迴避進行棘手的直接對話，定下了一個基調：像這樣的對話沒有重要到需要優先考慮，就算迴避也沒關係。

但很多時候，領導力發展計畫沒有充分考慮領導人工作所處的文化、規範和制度。領導人被要求眼光要長遠，但他所處的文化卻執著於立即的成果；或領導人被教導要跨部門協作，他卻因為團隊內部的工作而得到獎勵。當領導人和從事領導力發展的人忽略：（1）企業文化與組織情境的關鍵角色，以及（2）最高階領導人在形塑這種情境時所扮演的角色，他們就會過度簡化，而且很有可能削弱他們為領導力發展所做的努力。

過去5年，我們在Intuit公司一直努力建立一種能強化而不是抑制領導人正向成長的文化。在這個過程中，我們得到了很多心得，包括我們必須更新自己的學習科技，這需要我們人資團隊和技術團隊的大力支持和投資。我們也不斷被提醒，在時間有限和眾多優先事項相互競爭的情況下，領導人要始終如一地優先考慮自身發展，是多麼困難的一件事。雖然前路漫漫，但我們親眼看見正向的回饋、參與和行為改變，在在顯示我們確實走在正確的道路上。希望我們的經歷能夠啟發具有類似旅程的其他人。以下介紹我們採取哪4種行動，來確保我們的文化能夠支持並強化領導力的發展。 定義領導力

首先，高階領導人需要清楚說明，什麼領導力在你們公司才叫優秀，也需要建立一個共同的語言，來說明你們對領導力的期待。為此，請考慮以下問題：

● 我們最優秀的領導人真正擅長什麼？

● 我們的領導人未來需要擅長什麼？

● 我們期待領導人以身作則和強化的文化有什麼獨特或特別之處？

在Intuit，有一點對我們很重要，就是我們對領導力的共同語言密切關連到、也十分適用於所有層級的員工領導人，不僅限於我們的高階主管。我們也希望確保它「容易記憶和朗誦」，因此我們避免太過複雜或硬性規定。最終，我們把定義聚焦於3項核心能力：（1）以清楚的願景來領導；（2）建立高績效文化；（3）推動致勝的成果。

下一步是建立領導力架構。我們把自己的架構稱為《領導力手冊》（Leadership Playbook ），其中包含每項核心能力的3種支援行為。我們所納入的行為，例如「培養員工以提升他們做出績效的速度」，有許多都是最佳實務，而且也很可能類似於許多其他企業與產業所渴望的行為。其他行為，例如「持續關注顧客問題」，則是反映我們企業獨特的優先事項和價值觀。

我們不斷收到領導人的回饋意見，他們認為將這些行為彙編成冊，有助於闡明對他們的期待，並提供一個架構來應對實際的領導力挑戰。

以身作則，樹立領導力榜樣

身為高階領導人，為確 保企業文化符合你對領導力的期待，你可以做一件最有影響力的事情，就是以身作則，為企業的領導行為樹立榜樣。正如夏恩所說，你的行為將會對文化的形塑有不成比例的巨大影響。

在Intuit，為了鼓勵這種做法，我們從最高層開始，有許多領導力發展的工作都是由我們最高階領導人帶頭執行。當我們在年度領導力會議上首次推出《領導力手冊》時，執行長薩桑．古達齊（Sasan Goodarzi）的經營團隊，以及前執行長、時任執行主席的布拉德．史密斯（Brad Smith），分享自己實踐手冊行為的經驗，以及如何根據自身獨特領導風格，以不同方式展現這些行為。我們最高階領導人為組織其他所有成員定下一個基調，而且他們的行動遠比他們的言語更能表明，他們認為什麼才是重要的事情。

我們也試圖協助領導人建立自我覺察，了解自己是否以身作則，樹立我們領導行為的榜樣。做為我們多個高階主管發展計畫的一部分，領導人會收到團隊和／或上司的回饋意見，了解自己實踐《領導力手冊》的程度。然後，領導人再根據這些回饋意見制定發展目標，以確保自己持續強化和實踐這些行為。

身為高階領導人，為確保企業文化符合你對領導力的期待，你可以做一件最有影響力的事情，就是以身作則，為企業的領導行為樹立榜樣。

教導領導力

在《葛洛夫給經理人的第一課》（High Output Management ）一書中，英特爾（Intel）前執行長安德魯．葛洛夫（Andy Grove）討論到「管理槓桿」的概念，即領導人為增加組織產出，可以採取的行動。他指出，訓練「是經理人所能採取最具槓桿作用的行動之一。」

我們做了許多努力來建立領導力發展的文化，其中一部分就是訓練我們領導人把握可以教導領導力的時刻。這些可以是正式的機會，例如，我們設計的所有訓練計畫，幾乎都至少有一部分是領導人親自教導。我們盡量安排這些機會，讓領導人能夠教導自己熱愛的主題，並分享自身經驗和觀察的心得。

教導也可以發生在非正式的時刻，如領導人的日常對話、一對一會議和團隊會議。我們鼓勵領導人建立領導哲學，這是領導力專家諾爾．提區（Noel Tichy）教授所謂的「可教導觀點」。我們建議領導人問自己以下幾個問題，來建立自己的可教導觀點：

● 哪些經驗或觀察影響我對領導力的看法？

● 我從自身經驗學到什麼重要的心得？

● 我如何將自身心得整理或簡化為幾個原則或具體建議？

在我們上一個會計年度，100％的執行副總裁和88％的資深副總裁，都為學習型體驗貢獻一己之力。這樣的結果或許不令人意外，領導力發展計畫參加者的出席率、參與度和投入度一直都相對強勁。在推出《領導力手冊》後的第一年，95％的副總裁自願參加我們第一個高階主管計畫：副總裁領導力實驗室。

表揚和強化領導力

你的領導行為必須透過人才和績效制度與流程，有系統地加以強化，才能可長可久。如果你的績效制度與你提倡的行為不一致，領導人就不太可能持續實踐這些行為。把所有聘雇、獎勵和表揚領導人的正式和非正式方式都納入考量。這些流程每一個都會提供機會，讓你強化組織對優秀領導力的定義。

我們把《領導力手冊》融入到聘雇、入職訓練和績效管理的流程。我們按照手冊來設計行為面試（behavioral interviewing）問題，以便在聘雇領導人時使用。例如，我們的領導行為有一項是「定義成功並根據該定義來刺激團隊採取行動」，為了評估求職者在這方面的能力，我們在面試中加入以下的問題：以前你曾經影響別人往他們原本抗拒的方向走，請你描述那次經歷。你是怎麼做的？

新人訓練時，我們都會介紹這本手冊給每位新進員工，而所有新上任的高階主管也都會參加為期一年的深入學習，這是我們高階主管入職訓練的一部分。《領導力手冊》是我們做績效決策和升遷決策時的依據，也是我們公司領導力獎金和年度領導力會議的基礎。

許多組織都有像「泰勒」這樣的領導人──充滿好奇、積極進取、渴望為公司和團隊做對的事，但又必須對抗組織的逆風。如果組織採取行動建立一種環境和文化，讓領導人的成長和發展能夠得到支持與強化（而不是削弱），就會產生巨大的影響力。

（劉純佑譯自 2023 年 8 月 3 日 HBR.org 數位版文章）

喬爾．康斯特柏
財務軟體公司Intuit人才發展總監，帶領一個團隊負責全球領導力、團隊與員工發展。加入Intuit之前，康斯特柏在Pinterest擔任4 年的人力發展主管。此外，他也曾在Google從事7 年的領導力培養工作。他擁有杜克大學富科商學院（Fuqua School of Business at Duke University）MBA學位和史丹福大學教育研究所（Stanford’s Graduate School of Education）碩士學位。 閱讀完整內容