東南亞唯一餐飲獨角獸咖啡時光，李嘉誠、小威廉絲都投資

走進吉隆坡柏威年廣場美食街覓食的人們，很難不注意到——從入口處開始，每五公尺，天花板就高掛著一個Kenangan Coffee（咖啡時光）的廣告看板，宣傳它最暢銷的棕櫚糖拿鐵。

實際走進它的攤位，大小是其他咖哩麵檔（當地麵店的說法）的兩倍，裡頭站了七、八名店員，掛著的大螢幕則強力放送加入會員就享首杯半價的優惠，鼓勵顧客下載App。這個去年剛插旗馬來西亞的品牌，其實來自印尼，是全東南亞第一個、也是至今唯一的餐飲類獨角獸（估值達十億美元的企業）。

它在印尼是第二大咖啡品牌，有八百多間門市，超越星巴克在當地的規模，年營收超過新台幣三十億元。規模雖不是第一大，但攤開它的投資人名單，絕對是星光最閃亮。

過去幾年即使疫情籠罩，印尼的實體餐飲消費大減五成，它仍獲得矽谷知名的紅杉資本，香港巨賈李嘉誠旗下維港投資青睞，就連知名饒舌歌手Jay-Z（傑斯）、網壇名將小威廉絲（Serena Williams）也是投資人。

為什麼一杯約新台幣五十元的咖啡，能打造出估值超越三百億元的咖啡王國？

關鍵很簡單，卻也很難。Kopi Kenangan（印尼語，中譯為咖啡時光）與其隸屬的Kenangan集團共同創辦人暨執行長提拉納塔（Edward Tirtanata）接受商周專訪時說：要記得自己最初的樣子。 印尼人均咖啡消費，排東南亞第一
他開小店面省租金，用平價收服白領

提拉納塔曾是衣食無憂的中上階層子弟，直到○八年金融風暴，衝擊家中煤礦事業，經濟受影響，讓他開始把一天當兩天過，每天健身、念書，兩年瘦了十幾公斤，還以優等成績畢業。畢業後，他也曾進入家中事業幫忙，卻又再次因國際局勢，生意受挫。「就像巴菲特說的，在大宗物資市場，你最多只能比最笨的競爭者多賣一塊錢，所以我想做能自己定價的生意，不再隨著景氣波動。」

而提拉納塔想掌握自己命運的領域便是：咖啡。

印尼，是東南亞人均咖啡消費量最大的國家，但過去，印尼人想喝現煮咖啡，只能選擇每杯新台幣百元起跳的星巴克，如果每天一杯，一個月就得花掉三成基本工資。「像我這樣的人負擔不起這樣的咖啡。」提拉納塔說。路邊的腳踏車小販雖然能供應一杯不到新台幣二十元的即溶咖啡，但風味跟現煮咖啡相差很大。

「市場上有個巨大空缺，我們嘗試滿足它，」提拉納塔解釋。一七年，他瞄準印尼新興的消費力，要打造本土的平價咖啡品牌。

和許多新創企業先做大、再賺錢，靠募資為生的路線不同，他強調，自己的生意從一開始就要獲利，「企業的使命是賺錢，不管你是社會企業還是環保企業，都需要賺錢。這就是這麼簡單。」而該公司也確實在第一年就開始獲利。

為了打造平價又能獲利的商業模式（見下圖），他只要裡子，不要面子。第一步，是壓低租金成本。

當時Uber、Grab等電商平台崛起，消費者開始透過手機訂購咖啡，「讓我意識到，咖啡店是六坪或六十坪並不重要，」他因而鎖定外帶外送市場，小店面讓它省下九○％租金成本，反映在售價上，更有競爭力。這讓它擄獲印尼白領階級的心，短短兩年就開出兩百間門市。 提早數位轉型成抗疫利器
依數據大膽打進住宅區，助疫期轉盈

到了第二階段，他開始運用科技，更精打細算。

提拉納塔發現，透過電商平台做生意，每筆訂單得付三成手續費，代價很大；同時，他也陷入選址難題。當時，咖啡時光已經在主要辦公區、購物商場展店，想擴大規模，得找出潛在客戶群的聚集處，精準設立新店址。

一九年，咖啡時光推出官方App，消費者透過App預約快取，免排隊，還能累積點數、換商品、領取優惠券。

他們分析二百七十萬名會員的消費數據後，改變餐飲業把店開在商業區、等人上門的邏輯，而是直接殺進消費者真實存在、但未必熱鬧的地方設點。這也讓它在疫情間存活，甚至公司規模逆勢成長。

「過去我們八成門市在商業區，」提拉納塔回憶，疫期的商業區人潮驟減，但他從數據發現，住宅區門市銷量從一天四百杯成長到一千杯，「我意識到需求還是存在，只是消費者正在移動。」他因而遷移部分門市，目前住宅區門市約五五％。

印尼資產物業管理業者Pt. Buana Maju Selaras執行董事賴珩佳，是咖啡時光的房東之一，她觀察，「它幾乎是印尼唯一一家能在疫情間瘋狂成長的食品飲料公司，」她回憶，疫情間許多餐飲業者選擇關店求生，購物中心租金因而打折，「它就趁這時候進駐，面對變動的反應非常快。」

疫情間，它創下印尼零售產業紀錄，一個禮拜開出二十六間門市，門市在三年間數量增長近四倍。該公司並成功的在二○二二年第四季就擺脫陰霾，轉虧為盈。

「以data（數據）為本，Edward（提拉納塔）很懂消費者要什麼，」維港投資投資組合規畫長康子苹認為，這使它比同業更早多角化經營，「趁著客人對我有興趣的時候，走得更快。」乍聽之下，咖啡時光的商業模式與瑞幸咖啡有些相似——主打平價咖啡、使用App經營會員，並把數據做為選址與開發產品參考。

然而，瑞幸咖啡在追求先變大、再賺錢的過程中，被揭發財報造假，黯然下市。不免讓人好奇，瑞幸的失利，是否意味著這樣的商業模式很難成功？

「最大區別在於，瑞幸快速獲得客戶方面非常有名，而我們更關注業務核心——產品。」提拉納塔在很多地方把算盤撥得精，但在產品面，他卻很捨得投資。 不把平價、App當核心競爭力
堅持用高價咖啡機、星巴克等級牛奶

例如，它用的是每台要價超過新台幣六十萬的咖啡機，以高壓製程確保風味，但，許多同業考量成本，選擇使用便宜的手動器具製作。此外，雖然它的售價僅是星巴克一半，仍使用相同品牌的牛奶，塑造產品的實惠感。

因為他深知，App、行銷做得再好，都只是加分，畢竟客戶上門是為了喝咖啡，而不是為了用App。「優惠券能快速獲客，但一旦折扣力道減弱，顧客很快就會離開。」

「平價只能是市場定位，不是競爭力，」台灣最大咖啡豆烘焙商源友企業二代朱茂亨分析，許多人認為，售價就是競爭力，夠便宜，消費者就埋單，但核心競爭力應是帶給消費者物超所值的感受，「價格比不完啊！」

不靠補貼快速做大，讓他走得比人慢。提拉納塔坦言，其實咖啡時光與瑞幸咖啡是同一年成立，但，他花了四倍時間才成為獨角獸，「如果你要我選擇，我永遠會選擇永續，接著才是快速增長。」

要員工勤讀黑莓機與諾基亞個案
「如果不保持第一天心態，將會滅亡」

甚至時至今日，咖啡時光擁有可行的商業模式，以及重量級投資人背書，融資順利、估值看好，依然連優惠券都不願廣發，持續節流，因為他不想忘記創業心態。

「這是我們的『第一天心態』（day one mentality），」提拉納塔強調，「無論你有多大，都要像第一天一樣看待這一切，」他回憶，開第一間門市時，光是要拿出新台幣三十萬元裝潢、買原料，都讓他備感壓力，「我們曾經很艱難，沒有錢，也對供應鏈一無所知，但我們還是盡可能贏得客戶。」

到今天，只要有員工加入，他都會給他們讀黑莓機跟諾基亞（Nokia）的個案，「諾基亞曾經是《富比世》雜誌封面，聲稱他們的手機是最好的，現在他們在哪？黑莓機曾經收入上百億美元，看看他們又在哪……，如果我們不保持第一天的心態，將會滅亡，就是這麼簡單。」

但今日的他，明明已經不可同日而語，要如何不膨脹？不遺忘來時路？

他說，為了保持第一天心態，給自己設立一個超高目標，成為前進的動力，「目標是把印尼咖啡帶到全世界，很難！所以要很努力才能實現。」把這樣的使命放在身上，疫情間，他沒有裁撤任何一位員工，而是讓這些人成為先遣部隊，進到住宅區開設新門市，成為逆勢擴張的底氣。

目前咖啡時光除了走進東南亞其他國家，也開始嘗試賣炸雞、漢堡等餐食，持續擴張，「因為『第一天心態』，我們不會自滿、不會滿足於現狀，總會嘗試新東西，這是我們的DNA。」提拉納塔說。

用OMO虛實融合拚營運 餐飲業要留意2地雷

從印尼的咖啡時光，到中國的瑞幸咖啡，都是餐飲業活用虛實融合（Online Merge Offline）營運能力的例子。其實這股風潮也早已吹進台灣。

台灣咖啡龍頭路易莎於2018年推出會員黑卡制度，目前有160萬會員，董事長黃銘賢也從中找靈感，留住忠實顧客。例如：早餐時段的來客數多，顧客點吐司也買咖啡，餐點內容複雜，常需久候，反而流失趕時間的上班族客人。這讓它開發出「特快車」服務，只外帶飲品的會員點選該欄位後，門市人員會優先製作，3分鐘內就能取餐。

連鎖咖啡品牌CAFE!N則把門市消費與自有品牌電商網站視為不同客群，分別經營。創辦人朱茂亨解釋，電商主要販售咖啡豆、濾掛包等周邊商品，「促銷力度比較大，也因為沒有地理限制，商品可以透過App輻射到全台灣。」他也藉此觀察消費者對包裝食品的喜好，開發更多周邊產品，未來也能同時在門市銷售，「就像星巴克，把握每個人走進來的機會，從各面向積累營收。」

雖然已有此風潮，但協助企業建立OMO能耐的91APP產品長李昆謀觀察，相較於零售業，台灣餐飲業普遍數位能力仍較弱，尤其許多中大型餐飲集團更有「會員資料破碎」及「數位資源分散」2大問題，未來若真能做到全通路整合，才能讓營運往下一階段躍進。（文●游羽棠） 閱讀完整內容