員工不想升遷？乾脆不設主管！

文／高士閔 攝影／駱裕隆

有沒有一種制度，能讓員工們自己管自己且越發積極主動，同時，能讓管理者從日常庶務抽身，更專注在達成十倍勝利的創新路徑？

全球第二大人資公司任仕達（Randstad）二○二四年最新調查指出，約五成上班族甘願留在現有職位，即使沒有進步或升遷機會。當員工不在乎薪水、更不在意升遷，已然成為組織成長的最大障礙。

早在二○一四年，新加坡軟體開發商鈦坦科技就遇上類似困境，工程師只想寫程式，不想管人，導致主管帶的員工數量飆升。主管的責任愈發繁重，逐漸埋沒在庶務中，員工的問題經常得不到回應，幾次開發的產品都不受市場歡迎，公司營收陷入了瓶頸。

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▲鈦坦科技
•成立：2005年
•總經理：李境展（前排右1）
•主要服務：B2B線上軟體平台的開發和維護，專案管理軟體代理及敏捷相關顧問服務
•成績單：2023年營收約12億元

第一步》撤掉基層主管

導入「自組織」，團隊反應速度大增

時任鈦坦科技總經理林裕丞心想，乾脆不要主管算了。他並非破罐破摔，而是在該公司成長趨緩之際，導入敏捷式管理，一種由下而上的管理模式，這顯著改善公司對市場的敏感度。

而其中，他們深信並貫徹的是敏捷管理第十一條原則：最佳的架構、需求與設計皆來自於能「自我組織的團隊」。

「想要車子變快，是要加十匹馬，還是換蒸汽引擎？」鈦坦科技總經理李境展用這個故事，說明了何謂十倍思維，「想要繼續成長，就得跳出既得利益和舒適圈。」你必須拋棄馬，才可能思考其他替代品，進而想到引擎。

以往談管理，多是管理職動腦、技術職動手，但主管職增加再多，也不一定能反映市場變動，不如讓一線工作者能自主，因為他們離市場最近，所以鈦坦決定去掉所有基層主管，推出「自組織團隊」。

導入「自組織」之後，員工積極性大增，「甚至變得有些『多管閒事』。」鈦坦科技產品開發部門主管陳翊華開玩笑說，同仁變得很願意協助他人。而該公司的營收，也以每年二○％至三○％的幅度增長，二○二三年營收約十二億元。

所謂「自組織」，裡面有工程師、設計師等各種角色，唯一沒有的職位就是基層主管。一項產品從需求、規畫、執行、販售到回饋，都是由團隊成員一起討論和決策。由於貼近市場，又少了向上呈報的冗長過程，使團隊能快速反應，推出符合趨勢的產品。

不過，鈦坦科技研發工程師許震緯一開始卻覺得，「你們怎麼這麼慢？」他待過科技大廠，也做過新創，兩者的步調都超級快，主管說什麼，底下的人照做，但到了鈦坦，光是做事之前的會議，就能討論兩、三個小時，他一開始頗不習慣。

「快跟慢，有時候取決於你怎麼看一件事。」許震緯後來明白，任務交代下來，很快把它做完是一回事；產品上線之後，對公司有沒有幫助，又是另一件事。他在鈦坦就不只一次遇到，工程師討論完發現，這項任務沒意義，直接否決不做，這在其他公司幾乎不可能發生。

「自組織重視效能。」陽明交通大學經營管理研究所專任教授溫金豐解釋，效能（Effectiveness）是做對的事，效率（Efficiency）是把事做好。若產業百年不變，老闆的成功經驗能複製，員工就只要有效率即可；反之，若環境變動頻繁，老闆難以洞徹全局，自組織運作會更好。

最重要的是，員工會感覺受到重視。溫金豐指出，員工的意見不只能影響產品，甚至能左右同事、前輩的獎金，他們有成就感，就會多做幾步，積極度就上來了。

自組織能讓員工自動自發，但若團隊各自為政，公司將淪為多頭馬車，所以李境展設計「雙連結」制度串聯所有自組織。

第二步》創造組織平等性

「雙連結」串聯團隊、決策採認可決

每個自組織都會有一名成員扮演內連結（In-Link），負責由外而內，把公司的需求，傳遞給成員知道。另一位成員扮演外連結（Out-Link），則是由內而外，負責把一線的聲音，帶到部門，甚至總經理層級。許震緯指出，有時候自組織的意見會跟部門主管相左，譬如主管要求先在期限內完成任務，但這樣產品會留下很多漏洞，未來工程師還是要補。「這時候就是trade-off（交換），」他會跟主管溝通，團隊先滿足主管需求，但下個工作階段，必須留時間給他改善。

解決了團隊間的聯繫，第二步是團隊內的平等。自組織雖然沒有主管，但工作者也有資歷的差異，以開會為例，若是前輩先發表意見，菜鳥多半就不敢說話了。

「認可決」就是一種解決方法。相比共識決是「不喜歡，但少數得服從」，認可決的底線是要讓團隊內的任何一個人，即便「不喜歡，但能接受」，避免通常是資淺者的少數族群永遠只能聽話照做。

陳翊華打個比方，火鍋加芋頭，若少數服從多數，結果不吃芋頭的少數可能就整鍋都不吃；若是認可決，就是團隊裡只要有一個人不喜歡芋頭，就不放，這樣至少每個人都吃得到火鍋。

第三步》鼓勵說真話文化

薪資透明、獎金分配靠「吵」出來的

由於認可決是妥協的結果，勢必會存在一些人情壓力，導致決策不高效，所以李境展又用了第三個制度「薪資透明化」，強化說真話的誘因。

鈦坦八成工作的能力需求和底薪是透明的，員工清楚知道自己或同事能不能升遷以及公不公平。更重要的是，獎金分配也是由成員「吵」出來的，在部門主管依照產品獲利，把獎金分給旗下自組織之後，員工會把自己和同事的貢獻填在表格上，讓其他人瀏覽和討論，誰該分多少錢。

溫金豐指出，當新鮮人的意見，也能左右資深員工的獎金時，資歷帶來的影響力就會被削弱，讓彼此平等交流；同時，貢獻決定獎金，也讓員工更願意選擇做對自己和公司有益的事，而非一味妥協，避免人情壓力降低決策品質。

既然自組織這麼有效率，為什麼還要設中階的部門主管？李境展解釋，敏捷很好，但凡事過猶不及，主管必須抓住平衡點。

舉例來說，產品原本已經支援十幾個語系，但突然一個市場需求出現，要增加一種新語言，這需要十天的時間。團隊為了快速反應市場，決定一天就做出來，這時候主管就要介入，希望循序漸進，這樣才有餘裕觀察環境。

「別用戰術上的勤奮，來掩蓋戰略上的懶惰。」李境展指出，有了自組織後，他不用再整天埋首庶務，有更多時間思考未來和對外溝通。但問及為什麼很少人模仿鈦坦，他直言，「因為主管也想被依賴。」他以前也很喜歡部屬凡事跟他再確認，讓他感覺被需要。「台灣老闆常覺得自己最厲害，很難接受不厲害的人來做自己現在做的事。」行動貝果執行長鍾哲民解釋，台灣老闆不容易放手，自然很難變成自組織。

然而，部屬做的任何決策只要請示過主管，那個決策就變成主管的了。久而久之，員工失去做決定的自信，凡事要經過主管，導致決策冗長，結果也跟部屬無關，自然沒動力多做。

「大部分決定，部屬都能做的，而且會好好的。」李境展指出，關鍵要讓他們常做決策，越做會越有信心。透過自組織，員工拿回做決策的權力，就會慢慢有所有權（Ownership）。對公司越有影響力，他們才會越主動，即使不用老闆叫也會自動自發。

「鈦坦是一個很好的範本，值得大家學習。」溫金豐提醒，但照抄無用，鈦坦的自組織能成功運作，關鍵在先導入敏捷管理，員工很熟悉站立會議、最小可行性產品等敏捷管理工具，才能讓群眾智慧取代基層主管。

「不斷優化」是自組織和敏捷管理的核心，一般企業想效仿，可以從一個團隊、一個部門開始，一邊做一邊根據自己的組織微調，最後才能找出最適合自己企業的運作模式。

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