IBM、麥肯錫、德勤逾10份報告全解析

「就算疫情結束，一切也不會回到以前狀態。」擁有美國最多用戶數的無線通訊集團威瑞森（Verizon）執行長鄧恩（Ronan Dunne）說，「我們正好可以借此機會，想一想過去十二個月到十八個月出現哪些趨勢，是我們想要（長期）保持的。」

文●楊少強

他的話代表不少企業心聲。疫情爆發後，許多領域再也回不去，但究竟是哪些關鍵趨勢會持續下去？本刊綜合IBM、麥肯錫、德勤（Deloitte）等各大機構總共逾十份研究報告，歸納成以下三點：

數位轉型》從手段變策略
大勢走向線上服務、建差異化護城河

IBM在疫情期間對各行業經營者調查，五九％經營者表示，疫情使他們加速數位轉型。

這個現象是跨國性的，經濟合作暨發展組織（OECD）對美國八萬六千家中小企業調查顯示，五一％的企業因為疫情，增加了與客戶的線上互動。加拿大獨立企業聯合會（CFIB）調查發現，疫情期間擁有線上業務的企業，三成表示營收有成長。

麥肯錫今年五月發布調查，針對各地逾一千一百名企業主管，結果顯示在關鍵領域，公司對數位的整體採用速度，在幾個月內加快了三到七年。

許多受訪者認識到，他們的商業模式正變得過時：僅一成認為他們目前的模式，到二○二三年時還有經濟價值；逾六成受訪者表示，他們需要建立新的數位業務，才能使公司兩年後還能繼續順利運轉。

麥肯錫解讀，「經營者開始對數位化採取更戰略性的觀點，不再只把它當成降低成本的手段。」調查還發現有超過一半受訪者表示，他們正試圖把數位科技，當作和對手建立起差異化的「策略護城河」。

▲「未來人們只有必要時才會去醫院看醫師。」麥肯錫報告稱，這也是線上醫療普及化後的結果。

這和疫情後大環境轉變有關。過去承平時代，部分客戶或是消費者難以接受線上服務，但經過疫情催化，這些領域也開始鬆動。

金融支付就是一例。投資銀行高盛（Goldman Sachs） 消費者與財富管理主管科恩（StephanieCohen）表示，疫情期間，人們已習慣用手機線上辦理各類銀行業務，在高盛新開立的支票帳戶，約三分之二是在線上辦理，比疫情前上升近一七％。「疫情確實加快了已經出現的一系列趨勢，我們對此深信不疑。」她對《財星》如是說。

在電子支付領域，近來最火紅的新模式，就是「先買後付」（BuyNow Pay Later，BNPL），這被《紐約時報》形容為「對傳統分期付款的數位化改造。」這除了反映數位轉型的策略價值，也是疫情後「人性財」有利可圖的指標（見第四十八頁文）。

另一個崛起的是股票交易App「羅賓漢」（Robinhood） ，它標榜「將『金融民主化』深入群眾」，如今已有超過二千二百萬人—其中大多數是首次投資者，為羅賓漢帳戶提供資金。

羅賓漢的兩位創辦人都是千禧世代，但他們的零手續費卻逼華爾街大老也跟進。而他們在線上集結的菜鳥投資軍團，大買那些被投資銀行看衰的股票，讓傳統估值模型破功，帶動不少「迷因（meme） 股」崛起。《富比世》（Forbes）形容羅賓漢「動搖了華爾街金融基礎。」這些都是反映大環境已轉變，數位化不再只是企業降成本手段，而是建構起策略護城河的重要工具。

健康保健》疫苗及線上醫療需求增
診間轉移至家中、產品不用醫師處方

疫情爆發後，健康需求大增。IBM調查發現，醫療保健是企業主認為未來最紅的領域之一。疫苗產業將是最先受惠對象。例如莫德納（Moderna）一年前還單季虧損，今年第二季最新財報卻交出營收成長近六十五倍的成績（見第五十頁文）。

隨著疫情流感化，人們將定期接種疫苗，該產業未來一段時間內仍會受到追捧。但即使疫情平息，對健康的大量需求也不會消失。隨著人口老化、對救命藥物的需求和研發支出增加，醫療保健業仍會維持成長。根據麥肯錫報告，在過去五年，機構投資者在醫療保健技術的支出逾八百億美元。德勤報告估算，從二○二○年至二○二四年，醫療保健支出每年將以三．九％的複合年成長率上升。 但和過去不同的是，未來醫療保健將更與線上結合。據德勤調查，六五％歐盟醫生表示，他們的組織正在數位轉型。

這些趨勢將帶來醫療產業面貌大改變。麥肯錫在《十年後的健康產業》研究裡預測：未來市場將會有更多產品，讓消費者先對各種醫療問題進行分類，並且由他們自己照顧，「所以一般人只會在絕對必要時才去看醫師。」同時，更多的醫療設備也將從醫師診間轉移到家庭裡。今天的醫療產品，明天將成為不用醫師處方、一般人也能夠獲得的產品。

▲散戶透過「羅賓漢」集結，顛覆華爾街金融基礎，以往難接受的數位化金融領域也在改變。

跨平台》列優先事項的企業倍增
靠單一產品不夠，要滿足客戶基本需求

IBM對企業主調查顯示，將「跨平台」、「生態系」、「夥伴網路」列為優先事項的經營者大幅成長。與疫情前相比，他們重視建立起跨平台業務的比率成長了一倍至三倍。

所謂跨平台或生態系，最早是由商業策略學者摩爾（James Moore）在《哈佛商業評論》提出，他認為不應將一家公司視為該行業中的單一個體，而是將它視為參與多個行業的商業生態系統的一分子。這種跨平台或生態系的最大功用，就是建立競爭門檻。如知識網站投資者百科（Investopedia）所說，生態系能創造出強大的進入壁壘，因為外來者要參與競爭，「不只要複製或改進核心產品，還必須與相關的互補企業和供應商等整個系統競爭。」

但跨平台並不是漫無目的亂跨，一種是從自己最熟悉的領域去延伸。近來影音串流平台網飛（Netflix）跨足電玩、電商龍頭亞馬遜開發線上遊戲、電玩大廠任天堂打算拍動畫電影等都是如此。用經濟學術語來說，這些企業都是在做「邊際選擇」—未來的選擇，都是在以前的選擇基礎上所做的調整（邊際）變化。

還有一種跨平台形式，是將舊模式推廣到新領域，黑石（Blackstone）就是一例。這家私募基金龍頭原預見影視娛樂需求上升，卻不像一般人只停留在追捧網飛、迪士尼等終端產品，而是走向上游，投資影視的生產要素—攝影棚、拍片場地（見第五十二頁文）。

跨平台或生態系成為主流，將有兩個意義。一是企業走向跨平台，不再只靠單一產品論輸贏。IBM報告稱，在後疫情時代，企業不論規模大小，能夠「更靈活的融合」這些跨領域業務，才能成為贏家。第二個意義是，疫情凸顯人性基本需求不可或缺，生態系須考慮這塊。

IBM報告稱，疫後世界不確定性更高，企業必須開始思索，要動用多少資源投入在那些能滿足基本需求的業務上。這是為了確保一旦事態有變，他們仍能成為客戶願意採購的對象。或許這正是跨平台或生態系在後疫情時代的新意義。
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