專家指引隱形冠軍之父西蒙、策略大師李吉仁

當專注核心不再管用，該從隱形冠軍畢業嗎？國內外管理學家提醒，企業優勢時間愈來愈短，必須轉向多角化、用終局角度下決策，該怎麼做？

文—鍾張涵　攝影—謝佩穎

▲業績最好時就應尋找第二成長動能，如台達電早年產品毛利已相對佳，但創辦人鄭崇華仍堅持佈局動力系統等其他產品，如今搭上電動車熱潮。

專注精神，讓台灣中小企業得以躋身隱形冠軍。然而，如果連大立光都被紅色供應鏈步步進逼，市值甚至掉到僅剩中國對手的三分之一，這個慘痛教訓，讓我們忍不住問：專注，真的是萬靈丹嗎？

其實，即便提出「隱形冠軍」一詞而聲名大噪的德國管理學思想家西蒙（Hermann Simon），都在書中提醒：隱形冠軍若只專注特定領域，過於依賴市場、客戶、景氣循環，會使企業「把所有雞蛋放在一個籃子裡」，面臨極大風險。

「簡單來說，隱形冠軍解決成長困局的方法，就是多角化，」西蒙說。

隱形冠軍多角化也有方法。西蒙建議，必須圍繞著核心優勢，發展新市場和新產品，不過度外擴的「溫和多角化策略」。

追求成長，走向「溫和多角化」

溫和多角化的方式是，新事業將市場定在一個較小範圍，讓產品聚焦。

西蒙舉德商創浦（Trumpf）為例，它最早是機床廠商，一九八○年代當雷射切割技術被導入市場，創浦面臨挑戰。但該公司開始研製雷射技術與設備，捍衛自己在金屬切割設備領域的霸主地位，最終成為世界頂尖工業雷射設備製造商。

如今創浦發展成大型集團，雷射技術應用涵蓋電動車、醫療器材、航太。最出名的應用，是在半導體領域，艾司摩爾最先進、一台上億美元的EUV微影機台的關鍵零組件——超級耗電的高能量雷射光源，便是創浦獨家提供。 台灣也有類似的成功案例——台達電。台達電專注個人電腦電源供應器，是該領域市佔過半的隱形冠軍，如今卻已脫胎換骨成為大型集團。

台大國企系名譽教授李吉仁解釋，十多年前，台達電專注在電腦電源供應器，毛利有二五%左右，優於多數供應鏈廠商。

但創辦人鄭崇華不固守毛利，具備轉型意志及對電動車的信仰，二○一○年啟動轉型，從與電能相關的動力總成（Powertrain）做起，虧損多年，一直靠賺錢單位支援。直到如今電動車趨勢起飛，台達電也準備好了，成功從單純零組件製造商，轉型成有「電源及零組件（電動車）、自動化、基礎建設」三大領域事業的集團。

李吉仁觀察，台達電過去十年做新事業或併購，平均每年六至七件，比重上，內部發展跟併購大約六比一，「它兼容內部發展、外部併購，幾乎都是用雙引擎走路，靠代工賺的錢撐著，把新營業額弄出來。」

李吉仁建議，台廠領導人還要建立策略部門或幕僚單位，專門掌握產業趨勢、研究下一個產品。

做好分權準備，仍可聚焦優勢

多角化後，業務愈來愈複雜，西蒙建議，隱形冠軍擴張業務的早期，要善用分權管理機制，以客戶為導向，設立新的組織單位。這種事業部制組織結構，也可根據產業或地區劃分，並在各自領域爭取市場領導地位，「只要做好分權的準備，仍可保留自己聚焦的優勢。」

「要用策略終局的角度看事情，」李吉仁提醒，領導人的「策略終局」思維，將決定轉型成敗。

終局的現實是，後方追兵勢必會加快速度，專注只是必然的精神。但現在維持競爭優勢的時間只會愈來愈短，將來的優勢是：短暫、快速改變的優勢。

「要自己革自己的命！」最終，李吉仁引用了美國奇異前執行長威爾許的話：Control Your Destiny or Someone Else Will（掌控你自己的命運，否則別人會來掌握你的命運）。

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