首度公開50年前贏的策略

十月底，台積電創辦人張忠謀出席玉山科技論壇，以「經營人的學習及成長」為題，首度公開一九九八年他親擬的台積策略（TSMC Strategy）及六十年學習經驗。

整理—鍾張涵

▲張忠謀54 歲創立台積，他說經營最重要的是「策略」與「商業模式」，領導者要會定價、能創新。（台灣玉山科技協會提供）

張忠謀指出，作為領導者，要能聆聽、包容、釐清公司強項與弱處，擬定策略，並創造新的商業模式。

以經營者內心學習為例，他舉例，「我創辦台積時沒帶任何人，當時德州儀器（TI）的華裔同事來看我，還質疑『你沒有班底，這樣做事不行！』但我的想法相反，『你有班底，帶來帶去都是小圈子，不要把自己侷限在小圈子，要包容，再建一個圈子！』」

再建一個圈子，創業思維亦然。張忠謀說台積的「商業模式」就是一大創新：是依客戶是誰而定，跳脫只思考技術產品。假如當年台積把自己定位成做半導體，客戶就會是PC公司，而不是半導體公司。但台積用獨創的「半導體製造服務」商業模式，做晶圓代工，「我們把半導體公司變成客戶，這就創造了差異。」

以下為張忠謀演講重點：

今天我要講我六十年學習與成長經驗，我將經驗以年齡、機會、員工、學習與應用回顧。二十歲時，我父親送我五十股的IBM股份，讓我開始學會看本益比、P／B（股價淨值比）、股價等內容。由於當時IBM的股價滿高、約一百美元，所以五十股算滿大一筆，我一有股票後，就常到圖書館看報紙上的行情，看IBM寄給我的季報、年報，了解大公司是怎麼運作。

幾十年後，我曾聽前財政部長王建煊說，「大家要手上有股票、心中無股價。」我心裡就想：他大概從沒買過股票。

CEO薪水多工程師五十倍？

我二十七歲到德州儀器，待了二十五年，當過許多業務部門主管，最後成為半導體部門主管，我學到了很多，且相信技術非常重要。在科技事業中，最重要的還是要有一位技術出身的CEO。

現在英特爾執行長基辛格也是一位技術人，即使沒念大學，仍是技術出身。二○一五年基辛格曾來台看我，當時他在另一家公司VMware，我問他VMware是什麼公司？他在十五分鐘內解釋得很好，我就覺得這傢伙是個人才！

所以經營者也要學習「有說服力的簡報」。其中有個訣竅：你自己要相信你在簡報什麼東西。

其他還有「商品與客製品」，你必須搞清楚自己製造的是商品還是客製品，管理大師麥可．波特說，只要兩家公司製作相似的東西，就是商品。但客製品，就是只有一家，你若想做客製品，就牽涉到策略。

執行長薪水比普通工程師多五十倍，若跟作業員比，甚至可能差距四百倍。你為何可以多賺五十倍以上薪水？

所以執行長要有定價力，試想執行長若把產品價格調高一%，等於一千個工程師將其成本減少一%，是同樣效果。所以定價不易，若只賣商品，就不是你能決定價格，而取決於市場和競爭對手。客製品相對有機會，但也牽涉市場學、行銷、客戶等概念。

除了定價、行銷，「聆聽」也是基礎能力。我聽一個人說話從來不寫筆記，寫筆記很沒用，我總是在「看」那個人講話，會想：他為什麼用這幾個字、講這個話？他的動機為何？

我也看他的肢體語言，每個人的肢體語言都透露些東西，就像我現在透露的，是我的熱情！「包容」也很重要。我剛回台灣時沒帶任何人，當年德儀有位華裔同事來看我，說「你沒有班底，這樣做事不行。」

我的想法相反：有班底帶來帶去都是小圈子，不要把自己侷限在小圈子中，要包容，再建立一個圈子。

領導人的定義有兩個，一是有人跟你，二是你要知道往哪個方向走。好的領導人就是：既有人跟隨、又知道對的方向。

以上都是基礎，「策略」更高一層。一九七四年，近五十年前，我在德儀就用「TI continue cutting prices on TTL」（繼續降低電晶體邏輯晶片價格）策略。 商業模式依「客戶是誰」而定

這個策略非常成功。當時德儀已有近五成高市佔率，但仍有許多競爭對手，就像前奇異董事長威爾許（Jack Welch）曾對手下說，「你一定要在五年內成為行業第一或第二，假如不能變成前兩大，我們就停止這個業務。」

在半導體業，我們要的都是五成以上利潤，我當時策略就是讓對手絕望，當德儀已經用最低價、只賺四○%，你賺二○%就沒希望了，你還是停止、get out the business（退出這門生意）好了！

五十四歲後，我創立台積，商業模式就是最重要的「創新」。當時台積商業模式以「客戶是誰？」而定，而非「產品是什麼？」假如台積當年做半導體，我們的客戶就會是PC公司，但台積的商業模式是「半導體製造服務」，把別的半導體公司變成客戶，這就創造了差異。

九○年代剛回到台灣，我最崇拜的商業模式創造者是星巴克，把咖啡從三、四毛錢漲到二．五美元，客戶不是喝杯三毛錢咖啡就走的那些人，而是懂得享受生活的人，我非常佩服。

後來Google、臉書出現，所有人都是Google的客戶，我們都成為Google的工具，Google從用戶得到資訊，再去做別人的生意、做廣告，這也是商業模式創新。

每位員工都是銷售人

台積電訂立商業模式是有策略的，我一九九八年在台積唯一手寫的策略，現在可以公開了。策略包括評估客戶所需，如提供客戶可超越競爭對手的技術、靈活滿足技術需求、縮短量產時程、品質可靠、一站式（Turnkey）服務、保護客戶隱私等。

還要成為以市場行銷與服務為核心的公司，員工既是專業工程師、會計師或主管，也是公司銷售員。

台積策略的目標是，超過二○%的ROE（股東權益報酬率），成為全球最大晶圓代工廠，並在二○一○年營收達一百億美元。事實上該年台積營收達一三○億美元，所以（我建立的）是相當成功的商業模式與策略！

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