執行長納德拉重新打造創新文化

微軟曾經靠著Windows的壟斷獲利無數，但也被外界認為失去創新能力。今年2月，它宣布自家搜尋引擎將整合ChatGPT，挑戰Google地位。這種創新是怎麼辦到的？

貝南．塔布里奇Behnam Tabrizi 多年以來，科技業的觀察家都認為微軟（Microsoft）已經過氣，是上個世紀的現象，靠著Windows的壟斷，荷包飽滿、快樂無比。這家科技巨擘已經數十年沒有突破性的創新。它的財富足以讓自己迅速追隨別人的腳步，但它規模太大、過於官僚，已經無法在任何市場取得領先地位。

眾所周知，傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）曾經手指東方，告誡亞馬遜（Amazon）同仁，不要像他們的西雅圖（Seattle）鄰居那樣滿足於現狀（編按：微軟總部在亞馬遜總部的東方）。

然而今年2月7日，微軟執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）告訴新聞記者，人工智慧（AI）開創了「搜尋的新時代」。微軟過去飽受批評的搜尋引擎Bing正在整合OpenAI的ChatGPT科技，直接為使用者生成資訊，而非只是提供連結。微軟藉此挑戰公認的搜尋霸主Google，試圖以創新在Google的地盤擊敗它。

這樣的發展出人意料，發生在Google身上尤其難以想像。它曾在2014年被亞馬遜的AI語音助理Alexa痛擊，於是在2016年宣布要成為一家「AI優先」的公司。

Google的問題顯然不是工程技術，它在AI領域已經做出了重大進展。儘管它的聊天機器人LaMDA在今年2月初公開示範時出了一些問題，造成Google不小的損失，但功能大概並不輸一鳴驚人的ChatGPT3。而且它在2月初之前，就已經為聊天機器人搜尋做了準備工作。

我們已經知道，高科技業的成功與轉型，文化因素比科技因素更重要。每一家公司在這方面做的管理決策，似乎都已經產生了影響。有人認為Google是業界的領頭羊，因此必須謹慎行事，盡可能抑制仇恨言論與錯假訊息。其他人則推崇微軟技術長凱文．史考特（Kevin Scott），他原本在LinkedIn工作，隨著公司被收購而加入微軟，2017年起擔任微軟的技術長。一年後他與OpenAI合作，並在微軟內部大力推動科技發展。

這些解釋都不無道理，但也不夠深入。原本過氣而日漸衰落的微軟，到底是如何獲致突飛猛進的能力？任何一位企業資深人士都會告訴你，無論一個人多有才華，都無法單憑一己之力改變組織。文化必須改變才行。

攸關微軟生存的時刻

我和團隊最近完成了一項多年的研究計畫，意在深入了解持續性創新。我們想要知道有哪些因素讓公司即使在初期獲致成功後，還是能持續創新。為了解答這個問題，我們對全球6,873位高階主管、學者與消費者進行問卷調查，並且鎖定26家公司，依據敏捷與創新程度區分為高、中、低三組。我們檢視這些公司在一系列屬性上的表現，包含訪談數十位經理人、高階主管、第一線員工與前員工，然後將數據編碼。

我們的研究發現有幾家公司似乎掌握了持續性創新的秘訣。有些公司在意料之中：蘋果（Apple）、亞馬遜與特斯拉（Tesla）。但有些則出人意料：微軟竟然上榜，而Google／字母公司（Alphabet）卻跌落榜外。

我從1990年代就在矽谷工作，微軟的上榜讓我有些訝異。然而我們深入探討後卻發現，微軟做了相當了不起的事：推動文化轉型，從採取守勢轉為主動進攻。

這個過程的起點是2014年微軟董事會挑選納德拉，接替即將退休的執行長史蒂夫．巴爾默（Steve Ballmer），執掌兵符。納德拉當時是成長快速的雲端運算部門的主管，他的升遷似乎不太可能改變這個笨重緩慢的巨人的路線。但是納德拉與董事會不想再看到科技業對微軟視而不見。納德拉宣布，是時候「重新發現微軟的靈魂，發現我們存在的理由」。

納德拉並不只是重申公司的目的，而是認定這個時刻攸關微軟的生存。微軟早已達成自己的目標，「讓每家每戶的每張桌上的每台PC都跑著微軟的軟體」，它需要新的目標來吸引、激勵公司眾多的程式設計師與工程師，並且維繫公司的獲利能力。納德拉與同事為公司重新設定目標：「賦予地球上每個人和每個組織更多能力實現更多的成就。」

除了重新設定目標，微軟也改變策略，不再只是採取守勢，保護自家資產。它主動出擊，不再砸大錢投資現有的科技，而是積極躍入新興的商機。最顯著的變化發生在外部關係。數十年來，微軟拒絕與其他公司建立合作伙伴關係。畢竟，它在1980年代堅持握有DOS與其他軟體平台，為它帶來了巨大的獲利與搖錢樹。但是為了實現新的生存願景，微軟必須向其他平台開放，並投資合作伙伴關係，從而將龐大的資產（現金與工程人才）與其他公司的資產結合起來。

這個新策略有兩個值得注意的形式。首先，微軟接納了Linux、iOS等與它競爭的作業系統，並支援其他公司的虛擬實境裝置。其次，它體認到新創公司特有的敏捷性，開始投資一系列位居科技最前線的小型公司。納德拉也透過一連串收購，大膽拔擢人才，史考特就是其中之一。我曾在1999年的《哈佛商業評論》中指出，高科技業的收購案中，最具價值的資產有時候就是人才。

抱持新創公司心態

微軟雖然公司規模龐大，但文化轉型需要幾項新創公司的特質。其中之一是全心全意對待顧客。微軟販售的軟體產品眾多，大部分都能以某種方式連到線上。納德拉要求產品開發人員不要專注於銷售量（在快速變化的市場是落後指標），甚至是顧客在說什麼，而是要專注於人們實際在使用什麼。開發人員建立了儀表板，觀察前一個月的產品使用情形，即時掌握市場的狀況。

微軟也讓工程師享有更多自由，探索新的可能性。納德拉討論這項變革時寫道：「工程師都是懷抱遠大夢想來到微軟，但他們實際在做的卻是向上管理、執行耗費心力的流程、在會議中爭吵不休。」因此微軟減少公司的階層，並讓工程師擺脫大部分的制度控制，包括鬆綁規定，讓他們可以越級稟報，取得某個特定問題的解答。工程師「成為微軟的主力部隊，不再當叛變部隊每天跟主力部隊打仗。」有了他們的參與，微軟更能因應突然出現的機會與威脅。

微軟甚至還贊助它視為全世界規模最大的民間黑客松（hackathon），讓公司的工程師共同合作，從事他們發想的各式各樣專案。這項年度活動每年吸引來自數百座城市一萬多名參與者。雖然只有幾天時間，但是它在互不隸屬的部門之間建立了連結，而且這些連結延續到了商業專案上——透過步調快速的協作來解決問題。這些做法讓微軟在運作上更像一家新創公司，而不是一個笨重緩慢、層層設防的巨人。 致力推動變革

組織轉型在現實生活中十分棘手，納德拉與其他領導人必須大力推動才行。經理人曾對自己的小小王國志得意滿：美麗而井然有序的國度，獲利情況與技術挑戰都足以延攬雄心勃勃的人才。微軟曾經實施惡名昭彰的「分級排名」（stack ranking）系統，經理人依據鐘形曲線將員工分級，每一級都有固定的人數。微軟還曾經有一種傲慢的文化，就是「我們對抗他們」（us versus them）與「毫不留情」（take no prisoners），而這種文化不再符合需求。

為了讓微軟恢復草創時期的大膽進取，恢復對於新願景的承諾，納德拉做出破釜沉舟的宣示：對於光環已經消失的昔日核心產品——Windows作業系統，公司不再進行升級。微軟曾花70億美元投資諾基亞（Nokia）跟風式的智慧型手機業務，納德拉認賠殺出，讓相關的工程師得以從事新的專案。分級排名制度也被他廢除。

接下來，微軟發動一連串開拓市場的收購。它不再進行像諾基亞手機這類跟風式的交易，而是收購在產業領域具備開創性的公司，企圖將這些公司提升到更高的層次：260億美元買下職場社群媒體平台LinkedIn，70億美元買下開發人員平台GitHub，此外還有680億美元的天價交易案，買下電玩開發商動視暴雪（Activision Blizzard）。

這些行動清楚表明，微軟的唯一選擇就是一路挺進。員工知道他們必須在公司的新路線成功，因為他們無法再仰賴過去的搖錢樹。

微軟改變策略，它主動出擊，不再砸大錢投資現有的科技，而是積極躍入新興的商機。

放馬過來

同時，Google卻是與大膽進取反其道而行。成為舉世公認的科技巨擘之後，Google很防備社會對於「有知覺的人工智慧」（sentient AI）的關切，也對反托拉斯的抨擊存有戒心；但微軟卻無懼反托拉斯審查，全力推進動視暴雪收購案。Google領導人也擔心聊天機器人會影響自家的搜尋營收。它當成優先事項的不是已經成為公司搖錢樹的搜尋業務，而是行動運算、雲端運算與硬體。雖然Google也大手筆投資AI，但卻著重於避免風險、採取守勢。

Google的做法為微軟搭建了舞台，讓它在今年2月初出奇制勝。Google未來仍然有可能反敗為勝，但如今它面臨真正的競爭，需要進行一場類似微軟的文化變革。

微軟東山再起是一個極端的案例，但任何一家公司都可以做到類似的轉守為攻。有幾個步驟不可或缺，但最重要的是號召員工支持攸關公司生存的願景、學習新創公司的開放心態與對市場的關注，然後採取大膽行動激發組織的動能。

你不必是一家科技公司，我們在零售與製造之類的產業也看過類似的轉型。但你必須下定決心發起攻勢、提出攸關生存的願景、抱持新創公司的心態、採取大膽進取的行動。

（閻紀宇譯自2023年2月20日HBR.org數位版文章）

貝南．塔布里奇
任教於史丹福大學（Stanford University）管理科學與工程學系與高階主管學程，講授領導組織轉型，執教超過20年。身為組織轉型與領導力轉型的專家，他是快速轉型公司 （Rapid Transformation, LLC）的執行董事。他著有六本書，包括為企業而寫的《快速轉型》（Rapid Transformation , HBR Press, 2007）以及為領導人而寫的《由內而外的效應》（The Inside-Out Effect , Evolve Publishing, 2013）。 閱讀完整內容