如何突破企業瓶頸尋找第二個成長機會？

員工數超過兩百人的聯夏食品成立逾四十年，專門製造各式調理包，並為國外食品大廠如星巴克、麥當勞等企業研發、代工產品。過去八年，公司年營收維持八億元，看似穩定，但過度依賴少數大客戶，是它發展很大的隱憂。

二代鄭建澤二十九歲，進入公司三年，一代將新事業開發全然交給他打理。目前他仍在評估各種市場機會，鄭建澤面臨的決策問題包括： ●成長的潛在機會哪裡找？

●如何在幾個潛在的成長機會中，選出最適合公司發展？或者，公司該如何分配資源在這幾個潛在成長機會上？

●切入新市場的方法為何？併購成長、合資及股權結構如何安排為佳？ 今周刊（以下簡稱問）：你三年前進入公司預作接班的準備，這三年來，你看到公司發展面臨什麼問題？

鄭建澤（以下簡稱鄭）：公司這幾年營收很穩定，每年維持在八億元上下，員工兩百人，營運上並沒有立即的大問題。但是，我們生意有兩部分，一塊是「外銷」，像是幫星巴克、麥當勞等企業代工為主。

但是，客戶的生意可能不穩定，像最近中美貿易戰，星巴克在中國的生意就受影響。另外，代工賣的是高度開發客製化，又很季節性的東西，可能這個夏天就上五支產品，但這五支產品占我們營收比重很高。如果當時研發組人員有什麼變動，生意就會受影響，這是公司最大風險所在。

另外一塊生意，就是我們比較能掌控的「內銷」市場，但台灣這個市場要成長已經很難，所以要成長就得靠新領域，去投資或併購達到開發新市場的目的。

問：目前正在評估的新事業案子有哪些？鄭：一開始有一個健康食品的客戶邀請我們投資健身房，最近則在考慮做寵物市場。

曾國棟（以下簡稱曾）：併購是比較快的公司成長道路。併購牽涉到要有資金、要有意願，聯夏食品這些條件都有，所以可以朝這個方向規畫。不管是併購、轉投資或合資，都涉及很多細節要評估。

目前這兩個機會，都是Jack（鄭建澤）自己找的，但不確定好或不好，所以就來討論。

健身房案子，對方只讓他投資五至一○％的股份，他影響不了大局，頂多能了解健身之後想要吃的品項是什麼，無法獲得太多營業額。

寵物市場是有合作夥伴要找他代工，他家裡有閒置工廠，製程也都可以做。我就協助他分析清楚，這種市場到底有多大，一條產線可以做多少？兩條產線全開的話，產值約占台灣寵物濕食市場八％，看起來可行，而且換算下來，能為公司帶來二○％至三○％的成長率，等於可以成為第二個核心事業。

鄭：健身房是我們客戶的案子，原本他們在做健身食品，我覺得健身食品有前景，如果跟他們合作，我可以得到一些經驗與市場資訊，讓我們用調理包去打開健康、瘦身需求的食品市場。而且，我覺得投資金額也不大，花的力氣也還好……。

曾：公司資源就這麼多，到底要參與哪一個案子？總要決定主力方向，否則資源就被分散。如果要為公司找下一個成長動能，我認為去評估可為公司帶來二○％至三○％營收成長的機會才是合理的。

問：所以健身房的案子，已經放棄了嗎？

曾：我沒有說服他放棄，只是把投資的目的分得更清楚。投資分兩種，財務投資及策略

投資，我跟Jack說，健身房那個案子頂多只是財務投資，投個三百萬元看看，財務投資要算投資報酬率，多久能賺回來？也必須策畫退場機制，透過IPO（首次公開發行）出場。現在定存利息約一％至二％，股市報酬率約五％，那我們投資當然希望能賺個一○％。

問：財務投資及策略投資的差別在哪裡？

曾：策略投資注重投資帶給母業的邊際效益，因此須衡量這筆投資與本業交集有多深。投資對象可能現在不賺錢甚至虧本，但因為其中的技術與know-how，在母業裡面能造成影響，這樣即使虧錢也無妨，對投資報酬率的要求，就不是key（關鍵）了。財務投資甚至可以不需要跟母業有交集，純粹看報酬率，規畫退場機制

問：寵物市場評估如何呢？當初怎麼想到這個市場，已經有合作夥伴了嗎？

鄭：其實，去年就有五、六家寵物食品找我做代工，後來我考慮跨入寵物食品之後，就一一打電話給他們，跟他們面對面訪問。訪問完，每一個都很有合作意願，最後我決定和一個跟我年紀差不多的人合作。如果是五、六十歲的第一代，我怕他會丟給小孩搞，但最終還是受制於長輩的想法。

曾：台灣很多中小企業老闆因為沒有併購當作成長機會，所以即使看到機會也不會談。很多中小企業老闆對合資或併購，一開始都只想負面的東西，會不會被對方吃掉，或者根本不去想，沒有意圖，要找機會就比較困難。

像Jack這樣很好，會再回頭去找這些合作者，或者接洽其他的寵物食品製造商，跟他們說自己有閒置的工廠可以出租生產，以此去拜訪、了解對方的經營狀況，如果剛好碰到老闆快退休、二代又不願意接的，說不定

就願意賣給你，這樣連客戶都一起買下來，整頓一下就可以經營了。

其實都是看他有沒有心，但如果他心裡面沒有想做，就算人在旁邊，也不會問下去。那其實就是所謂的「心想事成」，你要speak out，分享你要幹嘛，跟對方如果兩邊有交集，生意就可以繼續談下去

鄭：曾董剛剛講的有道理，當你真心想要做一件事情的時候，你才會遇到機會。那天我要去內湖買貓砂，剛好跟寵物店老闆在聊，他竟然認識我預計合作夥伴的爸爸，他就告訴我這個家族的體系，裡面的一些眉角，還有寵物市場應該要注意哪些地方。

問：那寵物食品有可能成為聯夏的第二個核心成長事業嗎？

曾：他家裡有閒置的工廠，製程也都可以做，可以用到Jack他們本業的能力。但是，這個市場有沒有可能有二○％至三○％的營收成長潛力，是很重要的評估點之一。

台灣內銷的寵物食品一年大概一百億元，罐頭類大概二十六億元，以他們公司營收要成長三成，這個市場看起來可行性是蠻高的，不是天方夜譚，可以成為公司第二個核心事業。市場機會可以，接下來就要想合作雙方的股權要如何架構。

鄭：對方主導我也可以，比較輕鬆，萬一不成功，虧損也可以少一點

曾：如果一開始就覺得虧損機會很大，就乾脆不要做了，是吧！是不是讓對方主導？這個可以多想想。市場是好市場，你又有閒置廠房，生產技術也具備，也可能是公司第二個核心事業，而台灣寵物食品代工合規格的又沒幾家，要不要更有主導力一點？假設要投資三千萬元，最壞狀況是通通虧掉，這會傷到公司的本嗎？如果也還好，那為什麼不大膽放手去做呢？

再更細節考慮，如果對方主導，但是這家公司帶來的產能，若只占你廠房的五％，那你要去找別的客戶填產能，行不行？如果對方叫你不能幫別人代工，那怎麼辦？

財務投資是你投資別人，要有退場機制，策略投資就好像創業一樣，是你的事業，不可以先去想退場，只有一條路直直走下去，沒有回頭路才會成功，不然你會做一半就停下來，抓不到客戶就停下來。

另外，評估完要下定決心，拚三年、五年才可能真的幫公司突破困境，找到成長機會。

問：即使確定了寵物市場是聯夏很重要的策略投資案，開始執行後還需要注意哪些事情？

曾：很多案子雙方在談的時候會覺得很有交集，但一執行下去，困難重重，跟當初預期都不一樣。結果，策略投資只好變成財務投資。

通常進入執行階段會面臨的問題是，對方能不能指揮得動組織？很多新投資機會會落在企業的新事業部門上，但是新事業部門能不能讓新的案子成為各個部門也都配合的案子，就涉及到合作談判的對方，有沒有被充分授權？即使是老闆來談，他對這個案子的研究深不深，是不是親自帶？有時候老闆要，但下面不見得配合，這是組織執行層面的問題。

另外，合作條件能不能給雙方帶來雙贏也很重要，否則執行下去，若有一方覺得沒貢獻，這個投資案就會慢慢變成附庸，最後不了了之也不一定。這都是雙方開始要談合作條件時，需深入研究評估的問題。 閱讀完整內容