華碩未來五大關鍵轉折與考驗 施崇棠透露比「交不了棒」更嚴重的事
過去一個月，華碩兩度發生高階人事重大變化，改革導致最重要獲利部門主管一度有意求去，三週後，華碩董事長施崇棠宣布暫緩接班計畫，究竟發生了什麼事？
今年農曆年時，華碩董事長施崇棠還向身邊朋友表示，想退休，多留點時間給家人，但實際情況是，他連過年都忙得不可開交。
反觀施崇棠的接班人徐世昌，原本應該十分忙碌，但最近這幾個星期，突然變得「很有空」，不到週末就忙著約朋友輪流在長庚、大溪及永漢球場打高爾夫。
四月十八日，華碩董事會發布決議，施崇棠續任董事長，原被視為施崇棠接班人的策略長徐世昌，升任副董事長。
對照兩年前，施崇棠宣布兩年後將交棒給徐世昌，而施崇棠續任董事長這個決議，等於宣布交棒計畫暫緩實施。令人關心，這個去年營收四千三百億元、台灣最大的ＩＴ（資通科技）品牌，究竟遇到了什麼事，讓六十五歲的董事長施崇棠取消退休計畫？
四月三十日，本刊記者專訪施崇棠，施崇棠攤開過去兩年的經營狀況，談對他來說，比決定暫緩交棒計畫更重要的營運決策。
二○一五年時，華碩的營收仍有四千七百億元，到了一七年，營收則少了三百億元，降到四千三百億元。
J.P. Morgan（ 摩根大通）報告分析，華碩股價的護城河，是每年分出的高額股利，預計今、明兩年仍有十五元以上水準；但報告中也指出，如何找到下一個成長動能，才是目前的觀察重點。
關鍵考驗一 如何搶救連年下滑的營收？
施崇棠受訪時直言，去年上半年，華碩經營遇到逆風，「那時候我們是滿不利的，」當時品牌營業利益率一度降到二％，從去年第二季谷底之後，逐季拉升，才由二％攀升到三．八％。
但是市場變得愈來愈快，在華碩內部，早有很多辯論。像外傳副董事長曾鏘聲，對經營方向和總經理沈振來有不同意見；施崇棠澄清，經營團隊從未討論分割主機板部門，「Jonathan（曾鏘聲）不可能會同意。」曾鏘聲在意的，是如何拉高產品的定位和毛利，才不會在高階對手降價時，突然面臨危機。
「但拉高產品定位不是你說要就有的。」施崇棠說，要仔細盤點每個環節，要怎麼投資資源，才能讓消費者有感，為了貼近市場，又要怎麼樣加快反應速度。為因應市場變化速度變快，華碩去年推動一波組織改造，今年三月也討論業務組織狀況。
面對營收下滑，光靠短期戰術不夠，華碩去年第二季推動第一次組織改革後，毛利和營業利益率開始往上；但今年第二次組織改革， 卻一度傳出領軍系統產品事業群的業務總經理陳彥政有意離職。
施崇棠回憶，這其實是擦槍走火的意外，誤會的起源是三月二十九日，一場業務組織的高階會議。「這一場會議是在談新零售（編按：指華碩未來的轉型方向），談到行銷部門未來要如何整合，後面才連帶談到業務單位是否也需要調整。」
關鍵考驗二組織改造差點變組織危機
據了解，當時徐世昌為提高組織效益，建議發動第二波整併；施崇棠說，陳彥政自己提出他來做CDO（資料長），「陳彥政把系統產品事業群交給Jackie（開放平台事業群業務總經理許佑嘉），讓他把兩個組織整併起來。」施崇棠強調，這是陳彥政想很久提出來的，反倒是許佑嘉有點猶豫，擔心自己不熟悉系統事業部，不敢接受提議。
但到了第二天，系統事業部的人卻大力反彈，「有人認為，他們愛戴的人，為什麼要換位置呢？」施崇棠形容。本刊採訪得知，華碩有些員工認為組織整併會導致裁員，列出了各項理由，陳述公司在各個國家的挑戰，傳給八位華碩高階經營團隊。
眼見組織整併恐造成人心浮動，最後總經理沈振來發聲，認為合併應該要更慎重，決定維持原狀。「維持現狀是目前最正確的選擇。」施崇棠說，華碩的事業部要在全球和ＨＰ（惠普）、聯想打仗，如果為整併失去戰鬥力，並不合理。
關鍵考驗三如何重啟PC成長引擎？
但組織不變，不代表公司就不改革，「若不改革，是很糟榚，我們改革是很堅定的。」但施崇棠也表示，未來要調整組織「會更謹慎」，這一次組織改造，坦言「做得還不夠好」。
然而，華碩的手機部門仍在虧損狀態，PC（個人電腦）面臨全球市場規模下滑的挑戰，組織整併爭議暫告一段落後，施崇棠要如何重新找到成長動能？
今年，華碩大力投資電競PC，並調整手機策略。施崇棠說，華碩過去的策略，留給對手「挖洞」的機會，今年他要把洞一個一個堵起來。「對手抄我們，抄了很長一段時間，」第二名的策略，就是找第一名打不到的洞，電競PC是高度要求效能，技術會影響消費者體驗的市場，「比技術，我們ROG（華碩的電競品牌）是沒有對手。」
但他也承認，電競PC過去的策略不完備，例如，華碩在PC和主機板市場具優勢，原本可以在電競產品全線鋪開規模，全面壓過對手，卻選擇主推高階電競產品，忽略了其他價格帶，這就是留了很多洞給對手。
現在「電競已經變成像一個完整公司一樣的事業單位」，去年華碩調整功能組織和事業單位時，把專攻技術的功能組織和事業單位整合，等於從「簡配」變成「全配」，「該買的戰隊也們今年要在電競市場上和競爭對手強力拉開距離。」施崇棠說。
關鍵考驗四手機就算賠錢都要做下去⋯
在手機領域，施崇棠選擇把局部優勢經營出來，走借力使力的策略。
他分析，PC時代，台灣練功練得久，從很早期就開始，技術是有根的，像聯想要做PC，還是會找台灣廠商合作投資。中國在手機市場也有基礎，「他們從功能性手機就開始做。」
手機市場裡的參與者都是巨人，跟巨人怎麼打？「你要站在巨人的肩膀上，」他說，在手機領域，他就不會走追求規模優勢的策略，而是先在選定的市場站穩腳跟，只打精算過的市場。
「策略沒有取捨，就不叫策略，」施崇棠形容，「銀豹策略是找洞策略」要打哪些國家，不打哪些國家，推哪些產品線，訴求能不能讓消費者有感，都要再盤算。
「手機，在智能新時代仍是很重要的載具。」施崇棠認為，台灣廠商雖然在ＰＣ時代有優勢，錯過手機時代的機會，但要邁向雲端，不可能跳過手機，直接跳到雲端，「該做的工作還是要做，」布局手機，是累積通往雲端服務的門票。
四月十八日，華碩董事會的決議裡提到，未來的五到十年之間，華碩的營運方向，是發展智慧企業、智聯服務及新零售三大領域，談組織改革時，新零售一辭反覆出現。
關鍵考驗五面臨轉型「新零售」陣痛期
華碩財務長吳長榮解釋，以前，傳統的思維，是企業做好產品（指B2C企業對消費者的銷售模式），看客戶要不要買；當資訊愈來愈透明的時候，技術持續進步，未來會產生一種新企業，是蒐集消費者提供的資訊，再決定要賣什麼給消費者（指C2B消費者對企業的銷售模式）。
施崇棠解釋，未來會是更客製化、速度更快的時代。他舉例，每個人的腳型都不一樣，但簡化成各種尺碼，方便顧客選購，現在正在發生的事是，鞋廠開始按照每個人腳型做鞋子，直接為消費者量身訂做。
施崇棠透露， 過去半年，他們已經在和大廠合作，開發新零售的模式，其中一個例子是，和某家知名電子商務公司合作，利用對方提供的海量數據，決定未來新產品要怎麼設計，因為透過電商數據，就能了解消費者有多在乎價格，買電腦的時候又在乎哪些功能？「以前做設計是靠直覺，看到庫存才知道你錯了！」但華碩已經開始嘗試，未來是靠AI（人工智慧）分析消費者資料庫裡的大量資料，再決定要賣什麼。
但是， 做C2B的生意，需要的能力和以前完全不同。施崇棠舉例，以前賣產品，賣出去了，客戶都不來找你，表示產品沒問題；現在賣產品，賣出去了，反而是與客戶互動，創造更多價值的開始。「微軟就是這樣。」他分析，以前微軟是賣燒在光碟裡的軟體，幾年才賣一次東西給客戶，現在產品上了雲端，天天都在和客戶互動。
續任董事長，擺在施崇棠面前的是三盤棋，第一，長期來看，他仍需布局交棒大計；第二，華碩必須維持現有事業的成長動能；第三，不能顧了現在，卻錯失未來ＡＩ的機會。這是投資人觀察華碩長期價值，需要注意的三個面向…閱讀完整內容
