競爭與合作並非二選一，靈活變通才能贏得更多

大多數的時候，人人都在求勝。不管是競賽或考試，勝利奠基在與別人比較的基準上，想「贏」就要擊敗對手，跑得比人快、考得比別人高分、工作能力比同事強；到了商場上，產品價格要比對手低、功能比對手好，才能占得市場。

確實，企業互相競爭是天性，但是物極必反，大家廝殺到最後，很可能導致過度競爭（excessive competition，指產業內的企業過多，使眾人都是低利潤）狀況，最後，任誰都得不到便宜。

美國前總統富蘭克林．羅斯福（Franklin Roosevelt）也曾說，競爭的好處有其限度。舉例來說，1990年至1993年間，美國航空業因削價競爭造成的利潤損失，就超過飛機發明以來（1903∼1993年），整個產業的獲利總和。 另一方面，商場有趣的地方在於，它並不是一個零和賽局（zero-sum game，指在遊戲中，一方有所得，其他方必有所失），就算拚命打倒競爭者，也不代表能獲得消費者認同。競爭只能做到「爭取價值」，而如果要「創造更大的價值」，還得重視企業之間的合作關係，這是因為，許多時候光憑一己之力，沒辦法解決所有問題。

阿里巴巴集團創辦人馬雲就強調，他經營事業有3項重要觀念，從第一到第三點，都是「不要說競爭對手的壞話」，就算現在處於敵對狀態，也不需刻意交惡，因為將來雙方可能成為朋友。

重視所有參與者，接納競爭或合作的可能

拉高格局來看，如果不把注意力局限在競爭者，就可以發現產業中還有其他參與者，像是供應商、顧客、互補者（提供互補性產品的企業），而每個人都得與這些角色互動。《競合策略》作者亞當．布蘭登伯格（AdamBrandenburger）、貝利．奈勒波夫（Barry Nalebuff）指出，「競合」（co-opetition）是指企業抓準適當時機，與不同角色競爭或合作，替彼此創造更大價值。

換句話說，如果放下「與競爭者為敵」「供應商一定是夥伴」的固定思維，便能發現更多合作的形式。例如自行車兩大龍頭巨大與美利達，雖然是同質性公司，2003年起卻組成台灣自行車協會（A-Team），找來10多家零件廠，專設技術研發團隊，共同強化成員開發新產品的能力，把產業格局、攜手開發海外市場，持續長達13年的微妙連結，競中有合、合中有競。

提升自身附加價值，讓別人不得不與你合作

即便你想要在競爭、合作中保持彈性，仍必須思考，「別人為什麼要跟我合作？」答案其實不難：提高自身價值，或創造一個全新的商業模式，就有機會使其他人主動、甚至不得不與你結盟。拿新聞產業為例，約10年前，台灣的主流媒體是報紙、電視台，如今的產製趨勢則以即時新聞、網路影音為主。在Facebook崛起後，傳統媒體將它視為瓜分觀眾時間的的對手，但其實Facebook創辦人馬克．祖克柏（Mark Zuckerberg）並非要與媒體競爭，只是不把自家產品局限在「交友通訊錄」，而要拉高層次，設法使這個平台「吸引閱聽眾注意」，進而增加影響力。

換句話說， 當人們對Facebook上癮、仰賴它獲取資訊，它就提高了自身價值。這時，為求點閱率、曝光度，媒體只好紛紛開設粉絲專頁，每發布一則新聞，也要主動貼上Facebook。於是，產業界出現「社群媒體」這個新名詞，形成一種特別的競合模式。

當企業開始在競爭中找尋合作機會，雙方可以降低鬥爭產生的成本，更有機會共同得利。微軟（Microsoft）執行長薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）在《刷新未來》（HitRefresh）就強調，其他強勢公司擁有很高的市場地位時，會是龐大威脅，因此要化敵為友，創造新的價值。

例如，微軟與Google合作，使Office系統能在Android平台上應用，如此一來，喜歡Google的使用者，就能在Android系統的手機上，享受到微軟Office服務，長期下來，顧客的想法就不會只是「必須從微軟或Google的產品二選一」，而會同時提升兩個品牌的好感度。

不論商場局勢如何變化，我們都需重視各方參與者，嘗試在競爭與合作找到平衡。畢竟，企業存在的最終目的，是要消費者掏錢埋單，才能獲利。在這當中，保持競合意識，並不是全新的商業思維，卻是能使你持續受用、不斷進步的策略。 閱讀完整內容