別急著導入管理工具

擁有KPI 還需要OKR 嗎？

江山代有才人出，管理界每隔一段時間就有新的念及工具登上舞台，但舊的一定落伍了嗎？新的就比較符合潮流嗎？其實未必，關鍵還是在於對企業是否好用、適用才是最重要的。

文／廖志德　圖片提供／達志影像

打從彼得．杜拉克在1954 年提出「目標管理」( Management by Objective, MBO) 的概念後，經理人所使用的績效管理工具已經逐步演化出多元的版本，最受管理者關注且琅琅上口的包括：關鍵績效指標(KPI)、方針管理、平衡計分卡，可以稱其為目標管理界的三劍客。不過最近有個耀眼的新星躍上舞台，是基因源於MBO 的新型變異種，也是Google、Microsoft、IBM 等國際大廠都跟進使用的管理工具，它的名字叫做：「目標與關鍵結果」(Objectives and Key Results, OKR)。

其實這項新的績效管理工具並非突然地以大躍進的方式出現， 而是MBO 經過現場實地運用逐步演化出來的成果，OKR 傳承彼得．杜拉克針對目標管理所提出的諸多觀點，輔以歷年來許多使用者對於MBO 的重新詮釋及微整形，逐步累積各式各樣的變異，最後形成目前的內涵與樣態。正如達爾文在《物種源始》(On the Origin of Species) 中提出的論述：「自然選擇只是利用微細的、連續的變異而發生作用；她從來不能採取巨大而突然的飛躍，而一定是以短的、確實的、雖然緩慢的步驟前進。」

目標管理的忠誠擁護者多不可勝數，其中最為管理界所熟知的要數前英特爾(Intel) 執行長葛洛夫(Andrew Grove)。比爾．蓋茲曾表示葛洛夫給予自己許多經營上的引導，幫助他淬鍊管理的技巧，這位世界首富讚頌葛洛夫是20 世紀最偉大的商業領袖之一。

英特爾在葛洛夫真誠坦率、嚴格要求、實事求是的帶領下登上經營的高峰，創造出連續11 年獲利成長34％的卓越成績。

Intel：做最重要的事

葛洛夫的成功得力於充分發揮MBO 的精髓，同時不是照本宣科、蕭規曹隨的複製杜拉克所有的觀念與做法，葛洛夫以目標管理的模型做基礎進行改造，提出OKR 的管理新架構。坦白說葛洛夫的做法不過是新瓶裝舊酒，只是在目標撰寫的樣式上進行具體化，並且恪遵杜拉克針對MBO 提出的基本原則與要求，葛洛夫成功的深入探索目標管理的核心本質，然後將其祕訣轉化成眾人比較容易理解的內容與形式。 根據葛洛夫的嫡傳弟子約翰．杜爾(John Doerr) 在《OKR： 做最重要的事》(Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs)的歷史回顧，OKR 是在1971 年誕生的，當時英特爾才創立3 年多，直至1975 年，杜爾進入英特爾的時候，OKR 已經深入組織各個角落，公司裡的每一個知識工作者(Knowledge Worker) 每個月都要提出個人的目標與關鍵成果，杜爾記得那時自己的目標是：展現我們的晶片比較快，整體而言可以贏得競爭。據此杜爾寫下個人生平首次的OKR。

1. 提出5 個比較的標竿。

2. 發展出1 個展示方法。

3. 發展銷售訓練材料給業務代表。

4. 打電話給3 個客戶證明材料有用。

時間來到1978 年，當時英特爾開發出一款名為8086 的16 位元高效能微處理器，擁有穩定的市場。但好景不常，8086 被2 款更快、更容易編寫程式的晶片打的潰不成軍，分別是Zilog 的Z8000 以及摩托羅拉(Motorola)的68000，Zilog 並非英特爾的主要威脅，擁有國際品牌的市場大金剛摩托羅拉才是不可輕忽的競爭對手。當時身兼總經理及營運長的葛洛夫接到來自前線失利的戰報後，立即發起名為運算粉碎(Operation Crush) 的行銷活動，發誓要重返市場領導者的榮光。

1980 年1 月， 葛洛夫號召全球所有的業務代表，全力推動新的策略，並且將目標訂為在6 個月裡讓2,000 個客戶的產品採用8086。到了年底，英特爾已經徹底擊敗摩托羅拉，贏得後來被傳頌多時的大勝利。展開「運算粉碎」行動的過程中，英特爾並未針對任何產品進行修改，葛洛夫的策略是改變行銷活動的重點，協助顧客看到採用英特爾系統與服務所帶來的長期價值，而不是只看到容易使用的短期利益。英特爾同時將自家產品的優點傳達給客戶的3 個族群，分別是採購部門、軟硬體開發工程師、高層經營決策者，相對於傳統業務代表只跟客戶採購單位打交道的做法，英特爾全新的銷售模式更能說服客戶從服務平台及長期策略佈局的角度來思考關鍵零組件的採購，不再只是狹隘的看產品的價格及效能而已。

▲已故Intel 執行長葛洛夫在MBO 基礎下提出OKR，也以此要求員工每月都要提出具體目標與關鍵成果。

OKR 粉碎Motorola 晶片夢

後來曾經參與「運算粉碎」的老戰友回想起這一段歷史，他們認為英特爾架構性的目標設定起了關鍵的影響，OKR 可說是葛洛夫的祕密武器，有效地將宏大的戰略目標轉化成具體可行的執行成果，有助於大型跨部門行動的整合，保持組織的敏捷度。由於目標及成果的指導方針不會含糊不清，並且同時展現做什麼(What) 與如何做(How) 這2 個面向，這個做法使得執行任務的每一個人得以朝向同一個方向前進，藉此獲取最大的銷售戰果。

對於英特爾而言，這是生死存亡的市場競爭，摩托羅拉由於擁有其他的事業體因而忽視整個事件的急迫性，面對採行目標驅動、統一戰線的敏捷運作模式的英特爾，摩托羅拉毫無招架之力。葛洛夫帶領的高層在1979 年的聖誕節前，用不過2 周的時間就完成「運算粉碎」的行動計畫，並且在隔年1 月就展開強大的攻勢，葛洛夫善用OKR 引導整體組織的優先順序，我們從1980 年第2 季英特爾設定的目標與成果或許可以看到一些端倪。

▲Intel 在行銷方案的執行上融入OKR 後，將行銷對象擴及軟硬體開發工程師、高層經營決策者，讓客戶能從服務平台及長期佈局的角度來思考採購，順利壓制敵手Motorola。

• 英特爾公司目標：確立8086 是最高效能的16 位元微處理器家族。

• 關鍵成果（1980 年第2 季）：

1. 發展並頒佈5 個標竿，顯現8086 家族優異的效能（應用）。

2. 重新包裝整體8086 家族的產品（行銷）。

3. 促成8MHz 零件進入生產（工程、製造）。

4. 在6 月15 日之前完成算術協處理器樣本（工程）。

Intel 在行銷方案的執行上融入OKR 後，將行銷對象擴及軟硬體開發工程師、高層經營決策者，讓客戶能從服務平台及長期佈局的角度來思考採購，順利壓制敵手Motorola。

用心法帶團隊做對的事

如果說葛洛夫是杜拉克目標管理的創新者，那麼杜爾可說是OKR 福音的傳道人，經過他不斷的努力，鼓吹正確的目標設定及執行架構，杜爾讓目標管理的發展重新走回正軌，有效降低後期企業界對於目標管理的種種誤用。有的公司犯的毛病是推行中央集權的策略規劃模式；有的是採取由上而下的階級訊息傳達；有的是過於僵固未能即時回應市場的變化，有的是陷入孤島式的本位主義；有的是跳過縝密的策略思考直接設定KPI。

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