許多公司都想利用新科技（例如AI）的威力，為組織創造成長。但要真正發揮這些科技的潛力，公司就要先解決「流程債」：老舊過時的工作方式。領導人可依循5大步驟，一步步擺脫流程債，徹底享受新科技帶來的好處。

桑達爾．蘇布拉曼尼安SundarSubramanian
莫西布．尤蘇法尼MohibYousufani

人工智慧（AI）很像之前出現的許多數位化活動，擁有巨大的潛力，可以幫忙改變工作方式，甚至可以做到我們以前認為不可能的工作。以急診室醫生為例，他們值班10小時，滑鼠平均要按4,000次；想像一下，如果不只把這項工作的一部分交給AI來做，甚至還用AI來增強這些醫生的智慧，協助提高他們的成效和速度，那麼把他們按這麼多次滑鼠所花的工夫、時間和心力挪到其他地方，不知道能帶來多少好處。

許多組織已經推出了數十項（甚至數百項）計畫，想好好利用AI的威力。事實上，PwC（編按：台灣聯盟所為資誠聯合會計師事務所）的2023年新興科技大調查（2023 Emerging Technology Survey）就發現，54％的公司已經在某些業務領域執行生成式AI，而我們公司也已經找出超過3,000個AI使用案例。

在PwC的2024年6月脈動調查（June 2024 Pulse Survey）中，84％的高階主管表示，要從新科技獲得明顯的價值是一項重大挑戰。組織往往得花許多時間與資源，努力修正龐大的「技術債」（technical debt）：層層疊疊地升級科技基礎設施，讓這些設施最後變得非常複雜。

我們曾經協助數百家不同產業的公司進行技術驅動的數位轉型，橫跨前、中、後台等不同領域的流程，這個經驗讓我們相信，只去管理技術債，往往不是一個正確而完整的做法。AI與一系列數位化工具之類的科技具有龐大的潛力，但組織要能實現手邊這些科技的潛力，就必須先解決自己通常忽視的「流程債」（processdebt）：一些往往老舊過時、局限於單一職能，還與客戶需求脫節的工作方式，經年累月地增加，構成了我們所謂的流程債。

例如，在一家《財星》（Fortune）50大消費品公司，光是報告與分析，就有好幾個職能（如人資、採購、供應鏈、財務）和業務線（如商務、銷售、行銷、訂價、促銷）在負責。這些不同的業務和職能製作超過10萬份報告，而且有70％的時間都花在數據蒐集、分析，以及製作報告上。終端使用者後續還要求額外的數據和分析，使這個問題更進一步惡化。這些層層疊疊累積的報告，每一次在製作時都是立意良善，想解決一個獨特的業務需求，但最後不僅創造出更多的技術債，甚至還造成極為龐大的流程複雜性。

好消息是，由於AI激發我們重新去思考究竟可以如何跟客戶、合作伙伴互動，因此就給了組織一個全新的機會，可以擺脫老舊過時的流程債。更好的消息是，我們已經有AI和許多其他工具可以協助我們改變工作方式，因此現在就可以運用它們的威力，重新設計這些基本的流程。

這家消費品公司決定展開一項全球計畫，來協助解決流程債。它沒有急著用科技把現存的報告自動化，而是提出基本問題，來了解公司需要哪些報告，為什麼需要這些報告，以及如何把這一系列的活動轉化為成長，同時減少成本。也就是說，公司重新反省它在做什麼工作、如何做這些工作、以及AI之類的科技如何徹底改變整體的流程。

如此一來，公司的報告能力就更聚焦於業務與價值，包括：

●製作的報告數量減少70％。

●使用多種科技將數據、分析、報告製作自動化（直接連結到來源系統）。

●建立一個專門負責報告的卓越中心，更聚焦於可以增加價值的見解和相關工作。

●在各個職能裡，報告活動的成本減少50％。

●透過一個互動式工具，一有需求就立即提供報告（相較於以前靜態的試算表）。

●引進對話式AI工具，一有需求就立即提供問題解答。

簡言之，公司建立的新流程比以前簡單許多，而且提供的見解也聚焦於如何經營當前的業務，並為這個業務增加價值。

五大步驟解決流程債

那麼，有什麼建議可以讓組織以整體的方式解決流程債，並增加價值？透過以下5個方法：

1.繪製組織的端到端流程，並找出明確的成果。第一步是根據個別的產品或價值流，找出組織的端到端流程，然後加以分類。接下來，評估每個價值流。組織還需要做某個活動嗎？這個活動有提供業務價值嗎？它有達到終端使用者或客戶的期望嗎？

上述的消費品公司將事業分類為50個端到端流程，這些流程被轉化為具有明確成果的數位化產品。例如，人力資源價值鏈包括雇用、入職訓練、工作評估、薪酬，以及退休／離職的流程；供應鏈價值流則包括訂單處理、發票處理，以及進口／出口；商業職能包括訂價、店面貨架改善、促銷管理、產品路線規畫，以及執行／配銷。

2.在每個主要的流程領域找出誰更能協助做出成果。這個步驟經常受到忽視。許多公司很少質疑有哪些工作應該由他們自己來做，哪些工作可以交給外部合作伙伴來做，尤其是在關鍵的前台能力方面。

在我們合作的這家消費品公司，許多關鍵領域，例如如何產生見解、誰更能陳列貨架商品、創新點子來自何處等，都交給能力更強、規模也更大的關鍵生態系統合作伙伴。這些能力並不是典型的「外包」，而是高度整合到公司擁有的端到端流程之中。如此一來，公司就能利用特定領域表現優異的專家，以及這些專家已經做出的科技投資。

3.設立「數位工廠」來重新構思端到端流程。正如製造商有產品裝配的工廠一樣，我們建議公司設立一個「數位工廠」：這個團隊的成員具有各種能力，像是產品策略、產品設計、數據工程、數據科學、自動化等，來協助實現公司重新構思的流程。這個團隊可以把這些方法一致運用到所有流程領域，進而開發出各種工具、培訓計畫，以及一套治理模式，避免公司欠下經年累月的商業流程債。例如，數位工廠可以將新興科技（AI、機器學習、智慧自動化）與其他工具（如ServiceNow、Salesforce、SAP）結合起來，以取代或增強現有的流程。

這家消費品公司利用數位工廠重新構思端到端的商業流程和市場進入流程，來協助創造營收。這包括訂價、促銷、客戶折扣優惠，以及簡化共有的服務活動，像是採購、供應鏈、報告、分析等。

4.重塑員工技能來協助支援公司的新流程。隨著新流程對業務成果的重要性提升，組織必須配備能夠發揮這些流程威力的高技能人才。這可能意謂著改變營運模式（公司要如何組織才能完成工作），以及重塑或提升員工的技能，並將人才重新部署到增加價值的新活動中。

例如，這家消費品公司需要重新定義職位，讓這些職位聚焦於新流程更具體的成果。公司把一些促銷管理活動自動化，像是數據蒐集、導入、分析，這些活動需要提升一些員工的技術能力。其他員工則負責管理零售商關係，並接受必要技能的額外培訓。

5.將變革打造為短期衝刺的形式，藉此取得迭代與學習的心態。毫無疑問，要從這些努力獲得價值可能並不容易，因此組織必須密切管理這些計畫，才能確認自己有正確採取這些變革，並在必要時修正路線。

這家消費品公司將流程重新設計為12到16週的衝刺，如此一來就創造出動能，也培養出一個迭代的心態，不僅促進學習，也協助創造價值。

更新工作的方式

組織急於解決技術債的重擔，愈來愈關注不斷攀升、似乎難以籌措的預算（但組織又需要這些預算才能往前推進），也愈來愈希望有更好、更快、理想情況下更便宜的新科技能夠協助解決問題。但這種做法可能只會增加技術債，因為不斷引入漸進式的新科技，會創造出更深、也更複雜的網絡。

反之，應該要先重新繪製公司的工作方式，並重新排列這些工作方式的優先順序，而且還要聚焦於客戶需要哪些明確的成果，以及公司可以在什麼地方做出重大的差異化。重新思考如何打造與完成這項工作，是一個很有必要、也能夠擺脫束縛的過程。這種做法可以帶來驚人的成果（我們已經看到價值提升了50％到80％），也會讓你的組織大大聚焦於更有能力完成的活動。

（侯秀琴譯自2024年6月27日HBR.org數位版文章）
桑達爾．蘇布拉曼尼安
PwC美國聯盟所合夥人，領導PwC策略諮詢業務，他也領導PwC企業策略、價值和數位轉型實務。
莫西布．尤蘇法尼
PwC美國聯盟所合夥人。他是數位化轉型的資深全球領導人，為各行各業的機構提供實現卓越成長與績效的建議。 閱讀完整內容