持有新光金四％股權，百貨龍頭接班人卡關

文●蔡茹涵

對許多家族企業接班者而言，最大的絆腳石，往往就是上一代。

以「改革派」自許的新光金董事洪士琪，在受訪時坦言：「說實在，（新光集團）這些第三代也很可憐，也很辛苦，每一個人都被他們的第二代，不是這個搞一個，就是那個搞一個……。」

父執輩的恩怨情仇，不僅未隨著時間消散，更直接影響了第三代的後續接班，無論是想上位、想找舞台，都有可能牴觸到叔叔伯伯的布局，而處處受限。 第三代做再好，也接不了班 吳東進派接董座後，姪兒突遭撤換

當中最直接、最血淋淋的例子，當屬百貨龍頭新光三越。這裡，是吳東進近三年來著墨最深的新戰場。

事實上，不過三月底，新光三越才宣布由新光合成纖維董事長吳東昇接任董座，引發外界熱議。

當時的討論點主要有三：一是現任總經理、新光三代吳昕陽表現傑出，不僅率領公司走過疫情，營收還創史上新高，竟在這關鍵一役被讓賢給叔叔；二是董事會現場，持股四三％的最大股東三越伊勢丹儘管票投吳東昇，卻也提出但書，要求「下屆董座一定要讓第三代接班」；三是發布人事消息的新聞稿上，竟寫著「期待新任董事長及副董事長未來能優化公司治理，並完成世代交替」，格外令人玩味。

董事會中，身為二代的吳東昇強調，上任後絕不會對既有團隊與營運指手畫腳。沒想到，四月二十五日就傳來消息—新光三越前總經理吳昕達（編按：新光三代、吳昕陽哥哥），竟被無預警撤換，從新光金控董事會中的新光三越法人代表除名！

洪士琪回憶，事情發生得極為突然，這是當天會議的第三案，「進行到第二案中途，（司儀）才報告說各位董事，新光三越來函， 要把吳昕達換成另外一個人……，突然在第二案才做這個事，這公司有救嗎？這是怎麼樣的一個治理法？」

他痛批，遞補人選是新光開發董事郭佳蕙，正是吳東昇的秘書，而十天過後，郭佳蕙又宣布辭任，形同短期內更換兩次法人代表。再加上吳昕達的弟弟、新光影城董事長吳昕昌，這次也位列在新光金改革派推出的董事提名名單中，叔伯與姪兒間，對抗態勢明顯。

商周向吳東昇求證更換法人代表的原因，新光三越未回應。而新光金董事長許澎則向媒體喊冤：「開會中，新光三越有送信來，我們也現場諮詢法務，確認沒有問題才改，一切都是合法合規！」

從吳東昇爭取董座，到撤換吳昕達的法人代表身分，外界普遍認為，這許多事件背後的「影武者」，依舊是吳東進，原因很簡單—新光三越持有新光金四％股權，是第二大股東。換句話說，誰掌握百貨龍頭，就等同拿下新光金改選前哨戰。

「東進董為什麼對新光三越這麼執著，三番兩次出手？簡單來說，就是『控百貨、穩金控』，」一位投資公司董事長分析，自二○二○年，新光三越前董事長吳東興過世後，吳東進對姪兒們的進逼，就未曾消停。 洪士琪也透露，新光三越改選董座那日，台新董事長吳東亮，之所以是那個唯一舉手反對的人，「（原因之一）就是他看不慣東進又搞第三代！他也當面跟東進講：『你在幹什麼？幹嘛又搞這個事情，讓人家去講話？』」

新光三越的交鋒仍在上演中，但其實，這樣的故事屢見不鮮。

在台灣企業接班史中，處處都是兩代之間相互攻防，甚至諜對諜，將戰線擴大到再上一代或其他家族的案例。 東元、大同前車之鑑不遠 公司想長久，這代問題留給這代解決

例如全台最大的馬達王國東元集團，就曾在二○二一年，上演台股史上首次的父子經營權對決。當時，東元會長黃茂雄坐擁東元、寶佳、華新麗華三大聯盟，其長子黃育仁的背後，則有三大創始家族，以及疼孫的「東元阿嬤」林明穱寫公開信，為其站台。

這場戰火延燒長達兩年，眼看爸爸的敵人，變成兒子的盟友；創始家族跳過第二代，力挺第三代，直到東元阿嬤離世，父子對峙才暫告一段落，然而家事變成公事，讓高達十五萬名股東全被捲入風波。

又例如百年企業大同，就已在二○二○年變天，由市場派壓倒公司派。當時的掌門人林蔚山與林郭文艷夫婦，先後遭遇經營不善，十八年發不出股利、兄弟相爭互鬥、高層掏空等問題，儘管多次試圖力挽狂瀾，最終仍黯然下台，由市場派取得大同經營權。

變天至今，大同人事異動頻頻，已經一連更換了五任總經理，公司究竟何時才能穩定？仍屬未知數。

「創業的夥伴或兄弟，要在成功後維持團結很難，要他們的子女在變成股東之後團結，那更難！」華人家族企業研究權威、香港中文大學金融系與會計學院聯席教授范博宏指出，家族企業成員的過節，在彼此開枝散葉之後，處理難度只會越來越高，因為關係只會更加疏離。

如果希望公司長長久久、接班者青出於藍，「最低限度的幫忙，就是這一代的問題，留給這一代自己解決。」范博宏說。

在他看來，從大同、東元到新光金，都是家族成員間溝通出了問題，甚至完全無法在檯面下解決。這情況，通常都得等到「公司的價值（股價）快要歸零」，才會有人忍無可忍，藉由市場力量開始動作。

但這個過程既漫長又折磨，無論對家族、公司及股東，都是極大的消耗。

對接班者而言，上一代的糾葛牽扯，往往是最難說出口的絆腳石。范博宏直言，企業主與其把公司做大做強，「還不如在準備交班前二十年，先解決這些事，否則公司以後也會被腰斬！」

訂股權交易機制、花時間相處 3策略防家族爭權內耗

家族企業爭權問題如何解？香港中文大學金融系與會計學院聯席教授范博宏建議透過以下策略，盡早布局：

1.公正第三方：這在歐美百年家族間早已行之有年。簡單來說，就是家族委託一個由專家領軍的團隊擔任顧問，做為彼此協調的橋樑。

家族顧問的核心工作，就是站在家族的立場來進行規畫，為大家訂定「意見不同時」該如何做決定、建立討論平台、哪些成員可以加入議事等規範。

2.硬架構：訂出白紙黑字的股權流動與退出機制。家族企業多半不希望股權外流，如何確保股份集中到有心經營的優秀子女手上？答案，就是股權交易制度。

「台灣企業的股權分配，最大宗還是靠遺產，等於一輩子只有分一次股份的機會，」范博宏坦言。最理想的做法，是白紙黑字訂出機制，例如成員如何退出？持股該賣給誰、怎麼賣？是否有重大貢獻獎勵，貢獻高者可用較低價格取得股份等，規範得越詳細、越有所本，家族越不容易起爭端。

3. 軟實力：有系統的培養感情和信任基礎。家人必須先能相處，才能夠談事情，因此不少歷史悠久的家族企業，都有「刻意促進子女們交流」的機制。

例如冷凍食品大廠桂冠，就是有長達20年、每天一起邊吃晚餐邊議事的傳統；而香港百年醬料大王李錦記，更將「每3個月開1次家族委員會，成員天涯海角都得飛回來團聚」這項規定，寫進家族憲法。（整理●蔡茹涵） 閱讀完整內容