為什麼領導人容易「誤診」組織發生的問題？
這是因為反覆發生的績效挑戰，問題根源遠比一開始看起來的更深層；
甚至更有可能只是症狀，底下有更大的組織設計問題。
而領導人誤判症狀，就會浪費時間尋求表面的解決方法。

真正的問題都出在「組織設計」

朗．卡魯奇 Ron Carucci
Navalent 共同創辦人和執行合夥人，協助執行長和高階主管為他們的組織、領導人和產業推動轉型變革。他著有八本暢銷書，包括最近在亞馬遜網站排名第一的《登上權力高峰》（Rising to Power ）。 亨利（Henry）是一家科技公司執行長，我們初次談話時，他就表示對組織無法專注並執行優先事項感到挫敗。「每一季剛開始的時候，我們都會針對優先事項達成共識，」他說：「但到了要審查檢討這些事項的時候，他們就會告訴我，緊急危機導致他們無法有進展。我們什麼事都完成不了。」

我詢問亨利，他曾嘗試用什麼對策讓團隊重新聚焦，他立刻說出一連串活動：每週查詢、防止電郵過多的規範，以及能顯示關鍵計畫進度（或沒有進度）的線上資訊儀表板。這些解決方法透露出，亨利將問題界定成問責的議題（頻繁召開進度會議與公開的資訊儀表板），以及工作負荷量的問題（試圖減少電郵流量）。

但我的診斷結果並不相同。

我在那家公司待了一些時間之後發現，其實是差勁的治理系統造成了亨利的問題。會發生讓團隊工作沒有進展的「緊急危機」，是因為公司的兩個重要部門之間無法有效協調。因此，沒有協商空間，可供領導人有效化解棘手的權衡取捨問題。

亨利誤判了問題。但他不是第一位犯下這種錯誤的能幹領導人。我擔任顧問35 年，知道很容易就會犯下這種錯誤，其中很大的原因在於，反覆發生的績效挑戰，問題根源遠比一開始看起來的更深層。更常見的情形是，這只是症狀，底下更大的問題根源在於組織設計。然而，如果領導人誤診了症狀，就會浪費許多時間尋求表面的解決方法，最終仍會失敗。

我見過最普遍的四種麻煩問題，都是源自無效的組織設計：重要事項爭奪優先順序、流動率太高、遙不可及的上司，以及不同職能之間的對立。如果你發現其中一項或更多問題困擾著你，請仔細考慮，我隨後要討論的不良設計，或許才是更深層的原因。這麼做，也許能協助你對症下藥，解決真正的問題。

症狀1重要事項爭奪優先順序差勁的治理

亨利的公司設計成矩陣式組織，這代表大多數人都有兩位上司。他們是依照職能來劃分團隊，例如，行銷、銷售與工程。他們也依照三個顧客區隔來劃分團隊：企業平台用戶、小型企業、個人軟體用戶。每個團隊都由一位職能主管與一位事業部副總帶領，這位副總也被指派負責一個顧客區隔。

問題在於，各個事業部副總對營運長負責，而職能主管對亨利本人負責。當亨利的團隊召開會議，排定各職能內部的優先事項時，事業部副總並不在場，無法討論「他們的優先事項」該如何融入公司更大範圍的計畫。

簡單來說，亨利的公司，並不是為了治理矩陣式組織而設計的。他的公司，是為治理垂直結構職能式組織而設計的。在像矩陣這樣的複雜組織設計裡，必須建立決策系統，以管理因爭奪優先順序與資源而自然會出現的衝突。否則，那些沒有處理的衝突就會導致組織功能失調，就像亨利的情形一樣。他必須先處理好這個更深層的問題，否則沒有任何簡單的修正方法，可以解決重要事項之間爭奪優先順序的問題。他一了解到這點，就讓那些負責顧客區隔的副總加入他的領導團隊，並開始賦予三個顧客區隔團隊權力，讓他們設定各個顧客區隔與職能的短期目標，以便處理營運上的取捨。

症狀2流動率太高差勁的職務設計

領導人常會把跳槽問題當成留任問題，指派人力資源部門設法激勵人員留任。給予股票選擇權與獎金，或是編造新職稱，都是為了營造升遷的表象。如果跳槽的原因是部門工作過多或差勁的主管，這些方法可能暫時有效。但如果跳槽普遍發生，可能就是組織結構出了問題。

我合作過的一個組織，在歷經數年糟糕透頂的重組後，深陷流動率提高的困境。高階主管輕率地認為，這是因為員工一口氣經歷太多失敗的改革，而感到挫折。

但這並不是問題所在。真正的問題是，領導人試圖降低成本，因而運用某些改組措施，把幾個職位合併成涵蓋很多種職責的廣泛職位，例如，合併財務、會計與採購。

其他重組措施被用來縮減幾個職位，職責狹窄到許多員工必須與其他人密切共事，才能做好自己的工作。

這些拙劣的職務設計，讓一些人得竭力應付超出能力範圍的工作，同時其他人則受困於需要太多協調工作的乏味任務。對許多人來說，辭職是最佳選擇。

組織必須明白，高品質職位應該是依照想達成什麼成果來設計，而不是以人為中心來設計。如果公司以人為中心來設立職位，就會在無意間以員工擔任這個職位時能做的所有事情，來決定這個職位的價值。因此，只要明星員工擔任這項職位，就會被視為重要職位，不管它對公司績效的重要程度為何。同樣地，如果由一位績效不佳的人擔任，這個職位就會被認為是無關緊要的。

問題在於，組織內並非所有職位都同等重要。有效的設計，會讓職位的價值，是依照它對競爭績效的影響來決定。我提供諮詢的組織了解到，定義職位的依據，應該是擔任那個職位的人需要具備什麼能力，才能達成公司設定的一系列指標。唯有這麼做，才能任用合乎條件的人才擔任那個職位。 症狀3遙不可及的上司管理幅度過大

常見的情形是，當員工在問卷調查上，針對「當我需要主管時，他會伸出援手」給出低分，人們會認為原因是時間管理不佳，或是領導人沒有努力接近直屬部屬。

發生這種情形時，公司會給主管制式工具，內容告訴主管該如何主持更有效的一對一會議，或是如何把任務的優先順序安排得更好。領導力課程中，可能會加入有關同理心的訓練。公司甚至可能會雇用主管教練。但是，問題其實往往超過個人領導實務的層面。

我合作過的一個組織就是如此。員工抱怨，領導人從來沒給他們足夠的回饋意見或指示。相對地，領導人抱怨必須層層上報，才能確立決策或確保取得資源，而底下又有太多直屬部屬，時間不夠分配給他們。中階主管平均有12 到18 名直屬部屬。這個組織就如同許多其他組織一樣，將「控制幅度」當成迫使領導人「盡力施展」的榮譽勳章，他們空洞地主張，你有愈多直屬部屬，就代表你愈重要。

然而，團隊要有效運作，就必須依照兩項因素，謹慎制定一個階層內涵蓋的層級數目，以及領導人團隊裡的直屬部屬人數；這兩項因素是：人們的工作種類，以及完成這項工作所需的協作量。極度複雜或高風險的工作（例如科學家進行臨床藥物試驗，或是分析人員判讀敏感資料），通常需要大量協作才能有效執行。因此，讓主管維持狹窄的控制幅度，以確保高品質的表現，是相當合理的。標準化、重複性高的工作（例如工程師撰寫技術規範，或是在生產線上工作的團隊），通常可讓員工更自主，主管的控制幅度也能更廣。然而，若忽略這些細微之處，主管幫助部屬的能力就會大大受限。但就如同上述組織的情形，無論直屬部屬的工作是什麼，要求任何一位領導人有效照顧到12 名或更多部屬，都是不切實際的。

症狀4不同職能之間的對立不協調的獎勵措施或指標

如果人們難以跨單位共事，往往會被貼上「不合作」、「官僚」或「玩弄政治」的標籤，以便解釋為何像銷售與行銷這些部門會處不來，或是為何營運和研發部門不合。公司已安排培養團隊精神的課程，以加強信任，或是進行輪調，讓員工擔任部門之間的聯絡人，以加強凝聚力。但在部門衝突之下，通常隱藏著指標不協調的問題，以及／或是獎勵措施實際上在鼓勵部門對立。

指標與獎勵措施，對協調各個團隊的工作很重要。指標與獎勵措施可界定對組織重要的因素，藉以塑造人們的行為，並確保每個人都努力達成共同的成果，好讓各項任務協調同步。相反地，不協調的指標與獎勵措施就像研磨齒輪，將人們拉往相反的方向，推動他們朝互相衝突的目標前進。

我提供諮詢的一個組織中，兩個行銷部門就遭逢這種命運。其中一方要拉高公司網站的流量，才能得到獎勵，而另一方要將這些流量轉換為銷售，才能得到獎勵。這造成網站的登陸頁面（landing page）出現矛盾的訊息、雙方互相指責、沒有達成目標，以及儘管要非常仰賴對方才能成功，雙方還是很厭惡分享重要的分析結果。

如果兩個職能可銜接雙方之間的重大落差，以產生共同的成果，他們必定能仔細審視各自的獎勵措施與指標，確保這些項目能強化必要的協作，而不是造成阻礙。這兩個部門花一天一起制定計畫，確保成員不會把流量和轉換看成是互斥的不相干項目，並建立共用權限，可取得對方的分析結果，這麼一來，它們就能在制定提升流量和轉換的計畫前，先進行協作。 組織設計決定組織的成效

長期問題的成因，比乍看之下還要深層，但仍有章法可循。我告訴客戶:「你有什麼樣的組織設計，勢必會得到什麼樣的結果，儘管不見得是你想要的結果。」下次如果你即使竭盡全力，仍無法根治組織方面的麻煩時，請自問：「這是否可能是一種症狀，顯示有某種更深層的組織設計問題？」如果你暫時抽身，花點時間觀察是什麼因素讓問題繼續存在，就會找到有用的解決方法。

（游樂融譯自2019 年12 月6 日HBR.org 數位版文章）

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