市場需求大起大落，怎麼掌握合理庫存水位？

文●林洧楨、黃靖萱 攝影●楊文財

曾經，豐田生產方式（TPS，見小辭典）讓全球自行車龍頭巨大創辦人劉金標深深著迷，還說過，沒有豐田，就沒有現在的巨大。更帶著主要供應鏈一起學習，如何降低庫存、減少浪費。

如今，劉金標外甥女杜綉珍與獨子劉湧昌，二代接班六年間，這套企業一代引以為傲的生產製造聖經，被視為不適用，與此同時，巨大存貨在短短二十一個月內飆升超過一倍，讓它一頭栽進高庫存陷阱，難以脫身。

「疫情三年來，各類製造業裡的人明白，TPS╱JIT（即時生產）應是幫不上什麼忙。除非保守應對，不顧市場需求，工廠堅不出貨，也在所不惜。」巨大發言人李書耕針對高庫存問題回應時說。

其實，巨大碰到的調度四大難題，包括：疫情導致需求大起大落；關鍵零組件出貨不及或斷鏈，導致無法及時供貨；全球供應鏈破碎化，不同市場庫存無法共用；讓它掉入庫存地獄，導致現金缺口擴大，根據券商研究報告，巨大目前一年內的現金缺口達一百零八億元。

這些難題，許多企業在經營、庫存管理、產品與資金調度也都會碰上。我們如何從巨大延票事件，學習這門課？

TPS非追求零庫存，而是剛剛好
變速器龍頭寧掉單，也不盲目拚存貨

商周彙整輔導過眾多車廠的精實管理顧問江守智、篤信精實管理的台灣引興董事長王慶華、自豐田台灣製造廠國瑞汽車退休的TPS專家李兆華、仍在落實TPS的巨大協力廠商等，多位專家與業者的經驗，協助企業提高勝率。

先看疫情激化，全球自行車需求大起大落。巨大採取的策略，就是拉高庫存，當別人沒車可賣，它照樣有源源不絕的貨源能賣給客戶跟消費者，追求獲利最大化。

如果改用TPS思維會如何？

王慶華說，這是標榜「尊重人性」的生產方式，從不會將「極大化獲利」做為政策目標與行動指南，而是以無止境的改善活動，致力提升品質、消除浪費、降低成本。

而且「零庫存」也絕不是TPS的內涵。豐田致力於降低庫存，但並不否定庫存，而是追求「及時化」，也就是凡事要適品、適時、適量、適所，是用「必要最少限度（庫存）」的思維，來滿足生產線的稼動，甚至拉動經營管理階層節奏，滿足市場的需求。

因此江守智認為，最好的TPS應對方式，就是類似全球自行車變速器龍頭廠禧瑪諾（SHIMANO），視景氣榮枯，將庫存增減幅度控制在兩成內。求穩，不要盲目擴張庫存，避免尾大不掉，也不要省庫存省過頭，造成自己有單沒料。雖然代價是因為無法第一時間供貨給顧客，而會有一定的訂單流失，但不隨客戶短期需求波動起舞，才能避免對市場的需求預測失準，導致庫存暴增的風險。 巨大不願錯失疫情紅利
關鍵零組件交貨期延長，仍續備料

再看關鍵零組件斷鏈無法及時供貨。

這次，巨大的說法之一是中高階車款仍有穩定的市場需求，利潤也還很好，就是因為九九％的零組件都到了，僅等待像是禧瑪諾的變速器。但那一％的關鍵零組件缺料還沒到，導致巨大無法組車，才造成零組件庫存大增。

但一位巨大前十大供應鏈的董事長說，其實好幾個月前，他們已經知道禧瑪諾交貨不及，甚至疫情間最長交貨期，已經拉長到三百六十天，但巨大為了不錯失難得一見的市場榮景，仍對其他零組件供應商繼續下訂單，這才是不合理之處。

輔導過巨大、A-Team的李兆華解釋，在豐田的觀念中，「絕對不會讓一大堆料去等單一零件」，如果有十個零件，其中有一、兩個製程生產期較長，或必須從海外運來，那就得等那個關鍵零件出廠或上船了，才會通知台灣其他廠的零件，可以準備製造並交貨。

而且豐田、國瑞和其他工廠最大的差別是，不管何時去看它們的工廠，狀況通通一樣，就算生意好，最多是出貨變快變多而已，工廠該空的地方還是空著，不會因此堆放了不該存放的零件或成品庫存。

疫情下，各大車廠哀鴻遍野時，年產千萬輛汽車的豐田曾在去年二月的法說會上表示，它們沒有晶片短缺的問題。後來，雖一樣碰上晶片短缺，而不得不停工，讓它們也開始備庫存，但備的是最難取得的晶片，而不是「通通都備」。

也就是說，應該是按取得難易度來安排庫存的優先順序，越難的反而越應該多備，至於容易叫的貨就相對不緊急，可以慢點叫貨，只要做好這部分，就能把錢花在刀口上，降低原物料庫存造成的資金週轉壓力。 美中貿易戰後推升在地生產
歐洲賣不掉的貨，賣到中國不划算

接著是，全球供應鏈破碎化，不同市場庫存無法共用。

在過去，是一個中國超級工廠賣到全世界，不同市場的需求消長，庫存都可以在一個工廠內調配支應。

由於美中兩大國貿易戰，全球製造業被迫選邊站，同時各國關稅壁壘越來越多，都讓全球供應鏈更加破碎，貼近市場生產成為新主流，這也是巨大二代接班後，接連在歐洲匈牙利、東南亞越南等國都投資蓋新廠的主因。

但貼近市場生產看似商機更好，其實背後的庫存壓力與週轉資金也都隨著工廠增多，而同步增加中，變成越是全球布局，負擔越大的狀況。

李書耕指出，巨大的庫存分為兩塊，除了上述的中高階車款，因為等待關鍵零組件所備的零件庫存外，還有一塊就是歐美市場中買氣大起大落的中低階車款。因為不同於其他同業，巨大有經營自有品牌與門市，高達六五％的成車是自產自銷，而現在買氣雪崩，也造成歐美市場湧現成車庫存。

雖然今年中國市場需求復甦的也是這類中低階車款，問題是部分零組件還有辦法運過去使用，但歐美的成車庫存，無論運過去賣，或是拆成零件轉運，都一樣不符合經濟成本，所以因應中國新需求，就還需要再額外備一批零組件，這也是存貨被拉高的一大原因。

對此，巨大認為若能及時到貨，問題就不嚴重。

江守智也坦言，就算是TPS，也是「兩個家就需要兩套家具」，無法針對各國不同的生產基地，有統一的降低庫存或成本方案，唯一能做的，就是落實每座生產基地的生產效率，來確保能用最低庫存，創造最高生產效能。

巨大陷庫存地獄怎麼辦？
拓展中國市場、新車種，動手減產

最後也最難的是，假如已經跌進庫存地獄，無法自拔，該怎麼辦？

巨大主要有兩個解決方案，一是想辦法開拓好市場，就像近三年月營收成長都超過五成的中國市場，或增加像是電動自行車，或公路車等目前銷量還未明顯下滑的中高階車款占比。

二是雖然巨大今年還未減產，但預計從明年開始減量，用時間換取庫存去化、市場恢復健康。

在TPS的觀念裡，看到庫存，就會回到源頭問，「為什麼要製造消費者不要的產品？」

豐田早在多年前，即將預估生產的方式，轉變成由「顧客需求拉動」的模式，當有異常、需求開始減緩時即停止備貨的系統，也就是說，豐田的製造端與市場緊密連動。 豐田模式緊盯時間軸
掌握市場需求，即時調整生產端

曾任豐田副社長，豐田生產方式的創始人大野耐一也說，「我們所做的事，都在盯緊從顧客給我們訂單，到收到貨款為止的時間軸。」銷售的時間越長，庫存就會越多。

而且如果市場端出現問題，李兆華說，豐田為了不影響供應商，從來不是突然大砍訂單，或延後付款。

調整的方法，雖同樣是減量，但只會漸近式。例如，車廠每個月會發布計畫給供應商，若這個月的需求從原訂一百輛，驟減成五十輛，因為供應商應變不急，豐田不會改動，要動就下個月動調整。而下個月還只能微幅調整，以每個月逐步減少的方式應對。

這個生產邏輯，不會等到出問題才管理庫存，而是生產端每分鐘都該專注的問題，以巨大來說，最晚今年初就應該逐漸清理庫存，逐月調整供應商訂單。 此外，「豐田就是因為落實JIT，庫存少，反而整個系統會格外小心，立即對應任何風吹草動，更早預警到零件是否有供應緊張的危機，」李兆華說。

江守智也指出，公司內部如果有太多庫存，最可怕的事就是會讓員工、供應商喪失危機感。就像是，今天產線組裝品質有問題？沒關係，倉庫裡還有庫存可以交貨。上週設備異常出狀況，明明現場寫了報修單，卻見不到工務單位影子？沒關係，倉庫裡還有庫存可以先做。

諸如此類的安逸感，就像是家財萬貫的二世祖，無法認真投入工作，因為錢還很多。而庫存就像是企業的家產一樣，太多反而會讓組織變得安逸，失去持續改善的動力，因此庫存管理絕對是企業經營的重要課題，千萬不能輕忽。

《小辭典》
TPS
• 豐田式生產管理（Toyota Production System），是豐田工程師大野耐一、新鄉重夫和豐田英二，在1948 年和1975 年間，參考美國福特汽車所發展出的一套生產系統
• 主要目標是追求減少等待、搬運、不良品、動作、加工、庫存、製造過多或過早等浪費，與精實管理、ＪＩＴ（即時生產）均屬於豐田生產理論，彼此有邏輯關聯性 閱讀完整內容