培養四大創新力，造就組織多元人才

未來的工作模式會是什麼樣貌？至今莫衷一是；但有一點是肯定的，那就是要富有創意。然而，創意是可以取得與訓練的技能嗎？

文／嘉比瑞拉．羅森．凱勒曼 Gabriella Rosen Kellerman
馬汀．塞利曼Martin E.P. Seligman

在關於工作的未來的討論汪洋中，有一個穩定的島嶼，那就是「我們的工作將變得愈來愈有創意」這個信念。

如今許多公司都將創意視為核心能力，各級員工（尤其是第一線員工）及所有職能部門（從銷售和行銷、會計、營運到顧客服務）都要具備。因此，個人和人才經理都必須明智地了解培養和管理這種技能的必備條件。在本文中，我們提供一種分類法，將創意思考分為四類：整合（integration），亦即展現兩個看似不同的事物其實是相同的；拆分（splitting），亦即看出貌似相同的事物實際上的不同之處，或者將它分割成幾部分會更有用；圖地反轉（figure-ground reversal，即圖像與背景反轉），亦即了解到重要的不是在前景，而是在背景；遠端思考（distal thinking），這是要想像與此時此刻截然不同的事物。

大多數人在思考時，往往只使用這四種方式中的一種，而如果我們知道自己很容易熟悉運用其中哪一種方式，就能從中受益。組織也可以使用這種分類法，來提升全體員工的創新。

大多數人在思考時，往往只用這四種方式中的一種，如果我們知道自己很容易熟悉運用其中哪一種方式，就能從中受益。

類型1｜整合

整合可能是局部的，也就是將幾個概念拼接起來，或者可能是全面的，也就是有一個大一統理論。

這是現今企業創新的一種關鍵形式。以蘋果公司的iPhone為例，它的設計者之所以成功，在於體認到當相機、電話和音樂播放器等工具數位化之後，都是以相同的方式擷取、儲存、檢索和傳輸數據；因此，它們可以組合在一個裝置中──這也許是我們現在可以使用的最強大工具。

整合性的創意如何展現在日常工作中？假設有一家辦公用品零售商卡佩拉紙張公司（Capella Paper），希望吸引更多的千禧世代顧客，擔任電子郵件行銷人員的傑洛米，發現2、30歲的專業人士，大力倡導在後疫情時代保留混合式或遠距工作安排。他假設，卡佩拉公司原視為截然不同的兩個群體，即千禧世代和遠距工作者，實際上可能都會採購辦公用品。傑洛米檢索他的團隊2020年春季對家庭辦公室採購激增的分析，查看當時哪些電子郵件促銷活動最成功（那些郵件全部針對新近開始遠距工作的人）。他選擇一個舊的促銷活動，對購買大量紙張的人提供免費重新填充印表機碳粉，並針對新的目標人口進行調整，結果比起該公司的千禧世代顧客平均點擊率，整體點擊率高了35％。

類型2｜拆分

與前者相反的創意思考類型是拆分。有史以來最偉大的製造創新之一，即裝配線，就是進行拆分。

最近的一個應用是量子運算，這是粒子物理學的一個重要應用，將物質分解成最小的成分。傳統運算中，一個位元只能占據一個位置，而量子運算的量子位元（qubit）可以同時占據多個位置，使得運算能力呈指數級成長。2019年，Google的量子處理器Sycamore只用了200秒，就完成傳統電腦需要一萬年才能完成的任務。

這種類型的創意在許多專業情況中都非常有用。例如，在前述的卡佩拉公司，產品經理卡門一直在研究，公司的哪些產品最受千禧世代歡迎。她首先區分消費者買家與企業買家；後者通常為他們的小公司採購。企業買家可以進一步分為：採購品項種類多，但採購量減少的群體；僅大量採購一、兩種產品，但訂單量保持穩定或甚至增加的群體。針對第二個群體，卡門將注意力集中在30多歲的企業買家最常購買的產品：6″×8″亞麻布面筆記本。透過訪談，她了解到人們購買這項商品的原因有兩個：供員工做筆記和做為送顧客的禮物。卡佩拉只向企業整批銷售筆記本，導致該商品變得搶手。了解這一點之後，卡門推銷新系列的豪華筆記本，尺寸和顏色的選擇都更多樣，個人和商業買家都能購買，並可選擇在封面上壓印名字的首字母或公司標誌。如此一來，一個單一的產品分成幾條產品線，分別滿足不同的目的。

類型3｜圖地反轉

「圖地反轉」一詞來自視覺研究，這種能力是指將焦點從畫面前景轉移到背景，以產生不同的圖像視覺。

在產業界，也一直看到圖地反轉的應用。亞馬遜（Amazon）開發Amazon Web Services（AWS），原本是為了因應該公司擴展基礎設施的需求。領導這項工作的軟體開發人員克里斯．平克漢姆（Chris Pinkham）和班傑明．布萊克（Benjamin Black）發現，其他人可能也會想要他們所設想的這個解決方案──這可能是個可以對外提供的引人注目產品。如今，AWS 是該公司前景顯著的業務，2020年的營收為450億美元。同樣的，無所不在的通訊平台Slack最初是一項內部產品，用以協助史都華．巴特菲爾德（Stewart Butterfield）的公司Tiny Speck開發電玩遊戲。Tiny Speck以失敗告終，但該團隊轉而開發通訊應用程式，而在2019年Slack股票上市。2021年Salesforce以近280億美元收購Slack。

想像一下，前文提及的卡佩拉公司芝加哥分店經理羅伯，在領導會議中得知，公司為吸引千禧世代顧客所做的努力。在接下來的幾週裡，他花時間觀察顧客在店內的購物習慣。他聚焦於看起來20好幾或30歲出頭、穿著上班服裝的顧客，但他很少看到這個群體的人，無法從他們購買的商品中看出任何特定模式。直到某個週六，他替一位同事代班，認出本週稍早光顧過的一位回頭客，對方這次沒有穿上班服裝，而是穿著休閒服，和似乎是他學齡女兒的孩子一起購物。羅伯發現，光是那一天，他就忽視了其他六位千禧世代顧客，因為他們不是以專業人士身分來購物，而是以父母身分，一直在尋找美術用品和學校用品。他決定將那些商品擺放在中間走道，並將辦公用品擺放在走道兩側。幾個月內，在對那群目標人口的銷售額上，他的分店居於該地區的領先地位。羅伯解釋，這是因為他聚焦於千禧世代更廣泛、涵蓋個人全部生活面向的情況。

類型4｜遠端思考

最後，遠端思考是要將事物想像成與現在截然不同的樣貌。許多富有創意的天才，都被描述為能預見其他人最初無法看到的全新未來。

有時創新者的思想太超前，市場還未準備好接納他們的構想。但更成功的遠端創新者，用以下兩種方式，來消除現在和未來之間的落差。第一種方式是透過促銷、伙伴關係和聚焦發布（focused launch）來加速市場成熟。例如，數位支付公司PayPal，在1999年推出時，完整採用該公司產品所有用途的情況很少見。因此，該公司並沒有在消費者準備好之前，就嘗試推動極具企圖心的願景，而是聚焦於透過eBay來發發展用戶群，因為在eBay平台上，這類支付逐漸成為常態作法。這種共生關係極為完美， eBay更在2002年收購PayPal，但十年內，PayPal的使用範圍遠遠超出母公司，這兩家也實體拆分。如今，PayPal在200個國家通行，2021年營收超過250億美元。

遠端創新者協助實現本身激進願景採用的第二種方式，是「倒回」（backward）創新，即開發中介技術；中介技術可立即銷售，並推動利害關係人沿著成熟曲線邁進，為真正的那項發明做好準備。以自動駕駛汽車為例，這種汽車已存在，但由於技術、基礎設施和法規障礙等多種原因，至今尚未普及。另一個障礙是消費者不信任：駕駛人尚未準備好交出方向盤。因此，我們看到巡航控制系統和自動停車等階段性產品。這些是人們會採用的漸進型產品，應該會讓人們更適應無人駕駛的未來。

在得以製造更主流的車型之前，電動汽車公司特斯拉（Tesla）將這種汽車當成奢侈品來銷售，由此取得遠端的勝利。該公司現在正試圖為全自動汽車鋪路，作法是提供前身服務，亦即傳統的自動駕駛儀，以及進一步賦予汽車更多控制權的所謂「全自動駕駛功能」。在富有創意的創辦人伊隆．馬斯克（Elon Musk）的領導下，特斯拉正在訓練我們最終接受一個原先令人不愉快的願景。

甚至在偏向漸進式創新的組織中，遠端思考者也常常會發現讓他們有機會大放異彩的重大挑戰。前文所述的卡佩拉公司設計師派珀，一直詢問主管，如果辦公室完全無紙化，將如何運作。她受到「吸引千禧世代」的新使命鼓舞，描述她對這個未來的願景：在步調快速、主要是虛擬工作環境中工作，具有生態意識的數位原住民（digital native）將不再選擇辦公用品，轉而使用完全線上的工具。但派珀表示，許多人仍然想要連結到數位世界的實體產品，用於促銷或紀念的目的。她說明一個新的紀念品系列，用以紀念專案的進展：商業房地產的「交易玩具」，螢幕會隨著建築物的建造而變化；或者客戶感謝牌匾，會顯示客戶已購買的marquee軟體產品最新利用率指標。派珀的推銷說法讓卡佩拉公司更宏觀、更大膽地思考這群人的需求，並展現她協助公司領先產業趨勢的獨特能力。

遠端思考是要將事物想像成與現在截然不同的樣貌。許多富有創意的天才，都被描述為能預見其他人最初無法看到的全新未來。

如何進行

創意是我們工作新世界的當務之急。培養四種類型的發散性思考（divergent thinking），就會有更高的機率，將每個新挑戰轉化為成功的創新。

（林麗冠譯，本文摘自2023年1月號《哈佛商業評論》全球繁體中文版） 閱讀完整內容