獨家專訪》王品董事長談接棒心路歷程

採訪整理/王一芝 攝影/謝佩穎

在砲聲隆隆、內憂外患險境中接下王品的陳正輝，帶著一批娃娃兵，從財務止血、組織調整慢慢脫胎換骨，他說，「經歷公司會不會掛都不知道，還有什麼壓力？不會啦！」

上任時，被媒體稱為中國狼，在股東會被砲聲隆隆抨擊的王品董事長陳正輝，首度對外分享八年來的心路歷程。以下是獨家專訪精華：

問：你在王品EPS最低時接董事長，那時候怎麼敢接？

答：不要說EPS，我接的時候，到底這家公司會不會關掉，我都不知道。

當時業績一直往下掉，斷崖式往下掉。第一個是食安問題，企業形象嚴重受損，王品是一個模範生，怎麼會出這種內部組織變動，外面形象很差。過去消費者來不是說王品餐點特別好吃，而是這家公司的企業形象很好，是品牌溢價。但當外在形象崩壞，消費者怎麼願意來？

當時Annie（前任執行長楊秀慧）接執行長，她邊做邊哭，我們都很擔心，這家公司關在我們兩個手上。

問：這家公司怎麼救？

答：二○一五、一六年都在止血。業績短時間拉不回來，只能先cost down（降低成本）。我跟Annie說，你管內部，我先把未來要怎麼發展的策略擬清楚。她財務出身，把所有費調出來看，從總部去控管各部門預算，每個部門也要想辦法。不過那時走了很多高管，大概一半以上。總部只剩稽核沒有換。

問：那你不就沒人可用？

答：重新開始啊，這家公司整個是重新再開始。 問：你等於第二次創業？

答：比第二次創業還累。創業你可以從外面找人進來，但那時下面還有舊員工在。

問：所以說是穿著衣服改衣服？

答：那個不是改衣服而已，根本是脫下來，重新穿一件新的上去（笑）。所以大概兩年都穩財務，一七年調整組織，到一八年才開始佈局。

你不可能全部換人，因為這樣就不能運作，一定慢慢調，這需要時間。慢慢調也有成本，這些人還在，他會影響整個團隊。

有人會在私下說，「換了一個老闆，文化都改變了，現在逼得那麼緊，這麼嚴格，狼性文化，然後冷血，沒有情感，」等等什麼都來。

問：你心裡不會有一點點難過？

答：進了廚房，就不要怕熱（笑）。不然就不要接，接了就得面對問題。我們只能慢慢洗牌，洗到組織全部變新的。

問：什麼人才是你會破格提拔上來的？

答：有企圖心、應變能力強、學習力快，這些有潛力的人才，就會被拉上來重點培訓。當然一開始，等於帶一批娃娃兵在打仗，他們不是不好，只是還沒長大。

問：你接手王品後推出品牌速度變快，為什麼？

答：因為只有我一個人在拍板。以前要上經營決策會，每個人意見不太一樣，光溝通就要好幾個星期，甚至幾個月，每個人都有自己的想法，大家位階、輩分差不了多少，你明明知道他的方法不對，還是得尊重他，決策一定會變慢。 問：這些年你一個人怎麼撐過來的？過程很難熬吧？

答：含著眼淚，帶著微笑（大笑）。幾年我的心態是這樣，人一旦經歷很多事，就會覺得這些都是小事，不是大事。當你經歷過公司到底會不會掛都不知道，還有什麼事對你造成多大的壓力？不會啦！

問：你有開始在思考接班的問題嗎？

答：老實說，要找到跟我們一模一樣的很困難，因為養成的過程不一樣，所以未來一定是組織接班，可能要訓練兩、三個一起協作，最後再拉一個上來，但他們還是協作關係。

全家便利商店董事長潘進丁、總經理張仁敦退下來之後，拉上葉榮廷、薛東都和吳勝福，讓他們三個協作，剛好專長都不一樣，能夠互補，我們應該也會朝這個方向進行。

全家董事會的設計也值得學習，最大股東是伊藤忠，兩席是原來全家團隊潘董和張總，董事會主要做兩件事，一個判斷市場策略有沒有偏離，第二是接班有沒有選錯人。這兩個最重要，策略對了、人沒有選錯，問題就解決一大半。 閱讀完整內容