向來把完美當作低標的徐承義，坦承公司業績已衰退三七%。突如其來的這波重擊，影響所及甚至讓原本進軍美國的計劃都被迫緊急剎車。目前仍未脫離疫情危機，但為何追求完美的他，還打算在台灣推出新品牌？
文—王一芝 攝影—黃明堂
徐承義
出生／1967年
現職／瓦城集團董事長
學歷／瑞士商學院企管碩士、加州帕薩迪納城市學院企管系
經歷／演員、代理進口服飾、沙灘車租賃販售
瓦城泰統集團
成立／1990年
董事長兼總經理／徐承義
資本額／2.3億台幣
主要業務／餐飲業
員工數／3700人
兩岸店數／135家
找座位前先測量體溫、以酒精消毒雙手，一眼望去所有服務人員都配戴口罩，這是疫情下所有餐廳的日常。但堅持細節、以數字管理聞名的瓦城不只如此，連防疫措施也制定一套厚厚的SOP。
客人入座之前，座椅已被員工拿酒精消毒過，桌上的濕紙巾，也換上瓦城和沙威隆合作開發的九九．九%抗菌濕紙巾。經過高溫殺菌的餐盤，不再預先擺放，而是堆成一疊，再蓋上防塵紙，桌上還多了一張桌卡，告知客人已完成消毒。
從門把、菜單到服務鈴等每個小細節，服務人員每天都要照表消毒。即使洗手間沒人使用過，每小時仍要按時消毒，每天累積的消毒次數高達上千次。
餐廳的競爭對手不再只是同業
「疫情拉高了外食衛生標準，防疫期間的嚴格措施，勢必成為未來的最低門檻，」瓦城泰統董事長徐承義在疫情將滿百日之際，首度接受媒體專訪。
他還是那身剪裁俐落得體的西裝，身形筆挺，握手、微笑的動作，依然完美。
當疫情變成未來的低標，餐廳的競爭對手不再只是餐廳，還有冷凍包、超市和外帶外送。
尤其從夜市小吃、星級飯店到米其林高檔餐廳，紛紛投入外帶外送，成為兵家必爭之地，徐承義乾脆直接成立新品牌，與他們一較高下。
徐承義首度對外透露，六月將推出集團第九個品牌：主打外賣外送市場，平均售價是集團內最低，準備以量衝刺市佔率。
台灣餐飲業的遊戲規則，在食安風暴後將再度被改寫，這一切都是新冠病毒惹的禍。
食安風暴後遭遇的最大的難關
農曆年間，徐承義看著台灣分店業績屢創新高，本以為創業的第三十年，又是一個好年。他預計新開三十家店，還打算把瓦城開到美國洛杉磯，那是他創業以來最大的夢想。
過去瓦城安然挺過SARS、金融危機，連二○一四年重創台灣餐飲業的食安風暴，瓦城都因為處理得宜，獲得消費者好評，營運逆勢成長。
這次新冠疫情襲來，連被譽為餐飲界資優生、觀光股王的瓦城都難逃，三月營收年減近三七%，是上櫃八年來最大幅度衰退。
相較同業乾杯高達四五%和漢來美食五一．八%的重摔，徐承義算是守得不錯，但難關同樣逼著向來把完美當作低標的徐承義，面對大眾坦承業績衰退，即使是大環境使然，他也掙扎再三。
「一百天來我的思緒非常清晰，」徐承義回想，疫情期間每天都要下很多判斷和決策，必須讓自己保持在最佳狀態。
從小學跆拳道、沒中斷過游泳的徐承義，因為疫情無法下水游泳，每天早上七點半改練一小時核心肌群訓練、每週六天，一百天來沒間斷過。
徐承義是出了名的做事謹慎和「龜毛」，對數字和細節近乎苛求。創業二十年，開不到三十間店，天天蹲馬步孵出一本本的SOP，和全球獨創的「東方爐炒廚房連鎖化系統」，直到上櫃後才飛快成長，快到曾平均九天開一家店。
然而疫情讓環境劇烈動盪，沒做好萬全準備絕不出手的徐承義，破天荒逼自己改變，靈活調整團隊步伐，只要方向對就快速推出，一邊執行，一邊修正，再不斷檢視進化。
面對創業來最大的危機，徐承義認為做最壞的準備，也包括財務未雨綢繆。
對連續七年賺一個股本、第八年刷新「營收、獲利、來客人次」紀錄的餐飲集團來說，帳上現金流量理應充足，可是疫情看不到盡頭。
三月底開完董事會，徐承義決定從三月起不支薪，董事也不支領去年酬勞。「我們的立場很清楚，要保護企業長期發展，讓員工有安穩的工作環境，」徐承義提高聲量說。
徐承義首次對外提及，疫情間協理級主管多次發簡訊給他，主動提議降薪二○%，他始終不願回覆。
保持一．五公尺距離的重擊
直至四月清明連假後，疫情指揮中心建議室內保持一．五公尺的距離，給了餐飲業一記重擊。為了激勵團隊士氣，徐承義才勉強同意主管減薪兩成，希望給予一線員工穩定力量。
也是那段期間，傳出瓦城變相減薪的消息。市場傳言，瓦城近幾年積極展店，每年平均新開二十家店，開店資金需求大；加上瓦城旗下高達七成分店設在百貨、購物中心，賺來的錢至少一個半月才入袋，現金流壓力也不小。
瓦城泰統廚務部協理蔡秉錚指出，主要是賣場縮短營業時間，瓦城預估來客數也將受影響，才決定調整賣場門市四、五月的營運時間因應，原本後場廚房人員每天固定一個小時的加班費，也跟著取消。「這是我們溝通不清楚，讓新同事產生的誤解，」蔡秉錚坦言。
作風保守、穩健的徐承義，寧可先暫緩開店，守住底氣。
二月疫情傳到台灣時，徐承義正和美國地產商談合作，聞訊立刻踩剎車，「等疫情過後，洛杉磯餐廳預估減少三分之一，進美國的據點選擇更多，」雖然今年不急著開美國店，但他強調，美國店非開不可。
台灣六月之前預備新開的分店也往後延，但徐承義和團隊仍和商場保持密切聯繫，「只要來客數回流到一定程度就開，一個月開十家也沒問題。」
瓦城團隊只花了兩個星期，就催生原本預計半年才完成的「點來速」外帶點餐平台。（瓦城提供） 推廣外帶，建立外送SOP
疫情期間不擴張版圖，但內部創新工程可不能少。
徐承義認為一家頂尖的餐飲集團，就像桌子必須具備四隻腳才站得穩，前三個分別是顧客、員工和健全的財務體質，最後則是創新的動力。這也是瓦城寄予能在疫情改寫餐飲規則後突圍的祕密武器。
當餐飲同業一股腦兒搶進外送市場，早在二○一八年十月就讓集團旗下二十四家分店大步跨入外送的瓦城，三月和每月活躍用戶超過台灣人口數的Line合作，推出線上點餐外帶平台「點來速」。
「團隊只花兩個星期，就催生原本預計半年完成的點來速，」過去每道新菜都要經過上百次測試才推出的徐承義，疫情間除了要求團隊壓縮時間，把一天當一星期用，自己也試圖在追求極致和快速改變間取得平衡。
點來速官方帳號會在每個餐期跳出提醒訂餐的訊息，預約點餐後，線上就能付款，還有人直送上車，也因為方便，上線一個月，就有超過兩千六百筆訂單。
「外帶的獲利比外送高，不用被平台抽兩至三成，」一位連鎖餐飲總經理分析，漸進式挺進外帶外送領域，比一次「All in」高明，瓦城很有戰略。
一個月後，瓦城更針對台北辦公大樓密集的信義區，進一步推出「信義區專屬點來速」，只要消費滿額、距離在半徑一公里內，瓦城旗下七個品牌、十五家店的一線員工親自送餐到府，他們專業到還備有點來速的專屬制服和配送裝備。
「還好有很強大的執行團隊支撐，這些創新才能很快付諸實現，又能快速調整，」徐承義把強大執行力歸功於過去二十年苦蹲的馬步。
2018年攜手Uber Eats推出外送服務後，瓦城從未停止精進顧客體驗。（瓦城提供） 全家連吃六十天瓦城外送
徐承義觀察，外送並非只是把餐點放進盒子裡，而是致力確保三十分鐘後，客人吃進嘴裡的餐點，依然美味。
推出外送之前，徐承義就領著研發團隊，根據食材特性調整烹飪方式，包材也一再挑選，每道菜推出前，更經過一定時間的擺放測試。
但瓦城的蝦醬空心菜、椒麻雞或大心的泰式麵，去年都不在外送菜單內。
原因是空心菜炒完沒立刻入口，色澤容易轉黑，還會出水讓菜變軟爛；椒麻雞一悶就生水氣，口感不酥脆；大心泰式湯麵一放久，湯汁就被吸光，麵也黏糊得不像話。直到今年四月，徐承義才終於應允，把這些經典菜色送上外送平台。
「已經進步很多，但我還不能百分百滿意，團隊幾乎每天都在調整，」徐承義私下透露，他和三個孩子吃了六十天的自家外送，只為找出還有哪裡不滿意，而細節和數字之多，又發展成一套外送SOP準則。隨著外送品牌及店數增加，瓦城三月外送業績比二月增加兩成。
一場瘟疫，讓徐承義帶領三十年堅持規格化、科學化和系統化的團隊，練就一身創新先出手再修正的本事。「不知疫情何時結束，但我有信心，走過這一遭，瓦城會變得更強大，」徐承義始終如此堅信。
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