讓你工作高效率的職場心理學法則

在1944年的暮春,盟軍正為二次世界大戰做大規模反攻,預計凌晨登陸諾曼第。最高指揮官德懷特‧艾森豪(Dwight Eisenhower)將軍,在出任務的前一天,既沒有詳述任務細節,也沒有談論任務的重要性。連向士兵喊話、激勵士氣都沒有。
他將行前演說的任務交付給指揮官伯納德‧蒙哥馬利(Bernard Montgomery),自己則四處走動,跟每一個不確定自己還有沒有明天的官兵握手。他知道官兵們一定和他一樣,想著接下來的嚴酷挑戰、想著同袍弟兄的性命安危、想著自己要為家人的幸福而戰⋯⋯,但他絲毫不讓官兵察覺自己的內心交戰,只是靜靜地握著每個人的手,傳達他的感同身受。

比起蒙哥馬利的精采演說,艾森豪將軍深知上戰場前官兵需要的不是強調戰役的重要性、請大家抱著必死的決心,而是一個真誠、真心的握手,以示支持與認同。他用行動滿足官兵的需求,不僅帶人,也帶心。

由美國康乃爾大學心理學教授湯瑪斯‧吉洛維奇(Thomas Gilovich)與史丹佛大學心理學教授李‧羅斯(Lee Ross)合著的《房間裡最有智慧的人》中指出,一個有智慧的人,必然了解人類行為背後的來龍去脈,洞悉錯誤判斷、糟糕決策的前因後果。

人們習以為常的想法,

都能從心理學實驗理出脈絡


這正是心理學探討的事:認識自己、理解他人。台灣大學心理系暨研究所專任教授吳宗祐指出,心理學提供一套科學理論解釋行為背後的原因,只要人們理解自己或別人在某些情境下,可能會產生怎樣的行為或想法,就能避開偏誤。

而且,只要懂一點心理學知識,你會發現,生活中、職場上有許多道理都是有跡可循、有據可依的。

比如說,為什麼事後想想覺得愚蠢的選擇,當初卻毫不遲疑地決定?(參見P.121)為什麼團隊成員的組成要多元?(參見P.120)又或者,為什麼演講要強調語氣的抑揚頓挫,才會讓人留下印象?(參見P.125)⋯⋯這些我們習以為常,甚至想都沒想過的生活智慧,其實都是心理學家用科學方法研究出來的結果。

以「第一印象」來說,我們都知道第一印象會影響未來的人際交往,但這概念從何而來?美國心理學家亞伯拉罕.盧欽斯(Abraham Luchins)為此做了實驗,他用不同的說詞,向4組學生介紹一個人:

A組:「他是性格外向的人」;
B組:「他性格內向」;
C組:「先說他性格外向,接著又說他是內向的人」;
D組:「先說他內向,再形容他外向」。

接著,盧欽斯請4組學生描述對這個人的印象,A、B組在描述上沒有出現任何問題,但C組與D組對此人的印象卻取決於訊息提供的次序,先聽到的印象最深。也就是說,人對最先接收到的信息,會影響整體認知,這樣的現象稱為「首因效應」(primacy effect),也就是我們熟知第一印象。

認識自己、理解他人,

處事才能從容不迫


如同觀賞電影,就算我們不懂運鏡或敘事手法,我們還是能看懂故事情節。但一旦理解電影的拍攝手法及敘事技巧,就能用更宏觀的角度觀賞,也能得出更獨到的見解。這也是為什麼每每看影評分析,都會發出恍然大悟的驚嘆:原來這樣拍是為了留伏筆、主角這麼做的原因竟然是這個⋯⋯。

在職場工作也是如此,與人共事、共處,管人或者被管,都需要懂得一點人性心理,才能透過他人的言行,洞察對方需求,化被動為主動。

所以本期特別企畫,我們從領導帶人、理性決策、溝通說服及工作效率4個面向,介紹12個心理學理論,包括「葉杜二氏法則」:讓主管知道在交付員工任務時,應該要抱持什麼態度,才能真正提升員工的工作動機(參見P.116)、「確認偏誤」:理解為什麼遇到愈熟悉的事物,愈容易做錯決定(參見P.118),或是「回力棒效應」:在說服主管採用提案時,應該要怎麼說才能達到效果(參見P.124);還有分析為什麼明知道工作很重要、急迫,卻還是不斷延遲執行時間的「拖延症」(參見P.126)等等。

希望藉由心理學理論,能理解人行動背後的原因,以及如何避免或修正這些容易誤導判斷的行為,讓自己在職場上更得心應手、游刃有餘。

Q1 主管緊盯績效就好,還是要與員工打成一片?

領導者懂得帶人又帶心,部屬工作才會更投入


每年一到求職季或轉職潮,各大人力銀行或民調公司都會發放問卷,以了解求職者的期望或需求。其中,「理想主管」的票選往往引起廣大回響,許多知名企業CEO都曾榜上有名。不過,自古以來,領導者特質百樣種,到底哪種才是員工喜歡的主管類型?又或者說,哪一種才是「好主管」該有的特質?

考量現實與組織型態,

懂「帶人」比會「做事」重要


由日本心理學家提出的「P M 理論」(P M Theory),及美國心理學者提出的「管理方格理論」(Managerial Grid Theory)及「情境領導模式」(Situational Leadership Model),都不約而同地以主管對「目標達成率」及「團隊凝聚力」兩方面,做為領導者特質的分類基準。

日本知名心理學家三隅二不二以團體機能的角度出發,指出領導者的作用在於「完成團隊目標」(Performance,以下簡稱P構面),以及「維持團體關係」(Maintain,以下簡稱M構面)。

「P構面」代表領導者能否提高團隊生產力。P能力較強的主管注重績效,對員工較嚴苛,有時會成為員工心理壓力的來源。「M構面」則是凝聚團隊向心力的能力,透過領導者對團隊成員的關懷與慰問,營造和諧的工作氣氛,以利團隊合作。

「PM理論」即是依此兩構面的強弱,把領導者分成4種類型:PM、Pm、pM及pm(字母大寫表示該能力較強,小寫代表該能力較弱)。

PM型領導者能與員工相處融洽,對團隊執行也具號召力;在Pm型領導者底下工作壓力很大,是有績效但沒人緣的類型;pM型主管與員工打成一片,但團隊卻因此變得鬆散;pm型主管帶領的團隊績效不彰,團隊也沒凝聚力。

兼具兩者的PM型與能力皆弱的pm型主管高下立判,但Pm型及pM型主管孰優孰劣就較難判定。

三隅在各行業的領導階層進行許多研究,發現若是僅以「生產力」為衡量基準,短期內就能創造績效的領導者為Pm型。但如果時間拉長,pM型領導者帶領的團隊績效會較高。

《心理學,最巧妙的商戰武器》指出,綜合職場各種能力及狀況,對組織來說,重視職場和諧的「M能力」比強調執行力的「P能力」更為重要。

隨員工狀態轉變領導風格,才是好主管

一個好的領導者,不能用一成不變的方法領導團隊,應隨著部屬對工作內容的熟悉程度改變領導模式。

依員工情境轉換領導風格,


團隊才能達到最大效能


東西文化不同,許多心理學理論在橫向移植時,都會「水土不服」。不過,西方社會也有類似的應用,「管理方格理論」是由美國德克薩斯大學系統(The University of Texas System)教授羅伯特‧布萊克(Robert Blake)和簡‧莫頓(Jane Mouton)提出,他們在著作《新管理方格》中以「對人的關心程度」(即M能力)為縱軸,「對業績的關心程度」(P能力)為橫軸,劃分成9等分,第1格表示關心程度低,第9格表示關心程度高,將領導者細分為81種類型,希望經理人透過自我測驗與訓練,讓自己的領導風格慢慢朝向「9‧9型」(重視業績,同時也重視員工感受)領導者。

除了從團體機能面看待領導風格,美國領導力大師保羅‧赫塞(Paul Hersey)開創的「情境領導模式」也提供我們看待領導者風格的另一個角度。

赫塞認為,無論領導風格為何,領導的效能最終取決於部屬接納領導者的程度。所以,領導者不能用同一種領導風格面對所有員工,要隨著環境及員工程度的不同而改變領導方式(參見圖表),讓在上位者能從員工角度出發,採用適合員工的領導模式。

【小辭典】PM理論
根據主管「完成團隊目標」「維持團體關係」的能力強弱,將領導者分為4種類型:PM、Pm、pM及pm,進而分析不同的領導風格對團隊績效與氣氛的影響。

Q2 交付愈困難的工作,愈不能緊迫盯人?

高壓會降低工作效率,壓力適中才能創造高績效


在毫無工作壓力時,我們很容易分心,也沒什麼靈感,生產效率低;但是,隨著截止時間慢慢逼近,靈感卻如泉源般不斷湧現,工作效率瞬間提高好幾倍。

「死線」(deadline)看起來能激發腎上腺素,提高效率,但分析工作壓力與績效關係的葉杜二氏法則(Yerkes-Dodson Law)卻指出,「死線」有時沒辦法帶來高效率,反而會令人神經緊繃,沒辦法專注於工作。

葉杜二氏法則由美國心理學家羅伯特‧葉克斯(Robert M. Yerkes)和約翰‧迪靈漢‧杜德遜(John Dillingham Dodson)提出,他們透過實驗歸納,發現工作壓力與工作表現的關係並非一般認為的線形關係,而是「倒U型」,顯示適度的壓力才能帶來高效率。

實驗以訓練老鼠分辨顏色為主軸,只要老鼠辨別錯誤,就會被電擊。起初,隨著電擊強度增強,老鼠的答對率也跟著提升,但電擊增強到一定程度後,答對率反而開始下降。

把結果套用到職場,人們在面對複雜工作時,壓力愈大反而愈容易失常;工作太簡單則會降低成就感,甚至無心工作。台灣大學心理學系暨研究所專任教授吳宗祐指出,雖然是以老鼠做實驗,但在探討壓力與工作表現的關係時,葉杜二氏法則極具代表性。

工作壓力分為兩種,一種來自內在,為了追求完美而給自己的壓力;另一種來自於外在,像是主管的期待及時間壓力等。《心理學,最巧妙的商戰武器》指出,做得好有獎勵(胡蘿蔔)、做不好有懲罰(棍子),能增強部屬完成工作的意識,也會給予員工緊張感及壓力。

不過,主管要能衡量部屬的抗壓程度,視工作難易度調整管理方式。若交付相對簡單的工作,要讓員工保有一定的緊張感;若員工面臨較有挑戰、大規模的工作,主管應該給予員工更頻繁的鼓勵與回饋,若是再以高壓態度面對員工,反而會適得其反。

【小辭典】葉杜二氏法則
「適度」給員工壓力或製造工作動機,能提高工作效率。壓力太小沒有動力,但壓力過大則會造成不安與焦慮情緒,反而降低工作效率。

Q3 溫柔指正員工,卻適得其反?

語調和表達內容一致,預防員工理解錯誤


員工犯錯,氣得想罵人,但為了保持和樂氣氛,只能調適自己的情緒,好聲好氣地說:「下次不要再犯同樣的錯囉!」結果沒多久,員工又犯了一樣的錯。

日本心理學家三隅二不二指出,一個好的主管需同時具備維持團體和諧以及執行團隊目標的能力(參見P.114)。不過,若是主管為了兼顧二者,拿捏不當督促與維持關係,總用非常「委婉」的語氣指正員工,可能無法準確 傳達訊息,甚至會讓員工無視主管的警告。美國心理學家阿爾伯特‧麥拉賓(Albert Mehrabian)在1971年做了一個關於「有效溝通」的實驗,首先,他針對「好感」「厭惡」及「中立」各選了3個語詞,像是「親愛的」代 表「好感」;「霸凌」表示「厭惡」;「或許」則是代表「中立」的詞彙,共9個詞彙。

接下來,麥拉賓將這9個詞彙各以表示「好感」「厭惡」「中立」的語調錄音,如用「好感」「厭惡」「中立」的語氣念「親愛的」。

然後再準備能呈現「好感」「厭惡」「中立」印象的表情照片各一張。實驗過程中,讓受試者觀看1張照片的同時,收聽某種語氣訴說某個詞語的錄音,並記錄受試者的感受。

結果顯示,人在溝通時左右他人判讀訊息的條件中,語言(verbal)訊息占7%、聽覺(vocal)訊息為38%、視覺(visual)訊息則占了55%,稱之為「麥拉賓法則」(The Rule of Mehrabian,又稱「3V法則」「7/38/55定律」)。

此法則帶給企業界極大的影響,但也引起許多誤解。許多人以為,比起說話的內容,說話的語調或手勢、表情等肢體語言對訊息接收者的影響更大。甚至有些學校或組織在評比簡報或提案時,重視報告者的說話方式及外表,更甚於內容本身。

為此,麥拉賓強調,麥拉賓法則是以「發出的訊息與感情、態度矛盾」為前提,得出當一個人說話的語調或表情傳達與內容不一致時,人們傾向相信語調或表情,而不是說話的內容。

所以,主管在讚美或訓斥部屬時,需多留意自己的口氣和表情。當你用冷淡的語氣稱讚員工,不但無法提升員工自信,反而會讓員工自我懷疑「主管真的覺得我做得很好嗎?」;同理,指正員工的態度若不堅定,可能也沒辦法達到嚇阻效用,更有可能讓員工繼續我行我素。

【小辭典】麥拉賓法則
當一個人說話時,語調或表情傳達的意涵與內容不一致時,人們傾向於相信語調或面部表情,而不是說話內容。判讀訊息時,語言、聽覺、視覺比例各占7%、38%、55%。

Q4 愈有證據支持,反而離事實愈遠?

對自己的選擇抱持懷疑,決策才會更客觀全面


你會不會覺得剛剛的簡報有點難懂?」「昨天來面試的人,你覺得適合這個職缺嗎?好像有點落差?」職場上、生活中,我們經常徵詢他人的意見,然而,許多時候我們心裡早有答案,只不過在等其他人支持自己答案的聲音。

怎麼說呢?試想,當你聽到和自己想法不同的聲音時,是不是經常第一念頭就是想要反駁、說服對方?或是乾脆把耳朵關起來,當做沒聽到?

承認吧,要接受和自己立場不同的意見,並不容易。

英國哲學家法蘭西斯.培根(Francis Bacon)早在16 2 0 年發表的著作《新工具》(Novum Organum)就指出:「人們一旦有了一個想法,就會偏向用這個想法來解釋其他所有的事情,儘管很多事實和這個先入為主的想法背道而馳,人們卻置之不理,完全無視。」到了1960年,英國心理學家彼得.沃森(Peter Watson)將這種偏見命名為「確認偏誤」(confirmation bias),意指人們會傾向尋找支持自己理論或假設的證據,而忽視與既有觀點相互矛盾的證據。這種選擇性注意、蒐集資訊,同時按照自己想法的角度解讀獲取的信息,會不斷使人強化自己的理論或假設,從而產生認知偏誤(cognitive bias)。

先入為主的想法影響行動,

使得直覺成真


尋找支持想法的論證是很理所當然的,問題在於,如果經理人想判斷某件事的真實性、決定公司策略的優劣,必須檢視正反面的證據。我們心中最「自然」的做法反而會導致判斷失誤。尤其在關鍵時刻,當我們想「快、狠、準」地下判斷,更容易忽略甚至直接刪去反面證據,直到犯了錯,才後悔莫及。

美國社會學家羅伯特.莫頓(Robert Merton)指出,人們先入為主的判斷,無論其正確與否,都將或多或少的影響到人們的行為,以至於這個判斷最後真的實現。他將此社會心理學現象命名為「自我應驗預言」(Self-fulfilling Prophecy)。比如說,一個男生認為可愛的女生對他不感興趣,所以不曾試著約她出去喝咖啡,在她面前也很放不開,結果她確實對這位男生無感。

熟悉的事令人鬆懈,較易被誤導、做出錯的決定

當我們看資料時,字體太小、時間壓力、緊張等,會使我們要提高注意力去閱讀,此時就會造成認知緊張(cognitive strain),會比較警戒和多疑,但比較不會犯錯。反之,文字清楚、心情好、熟悉的語言和經驗等,熟悉且舒適的狀態會使我們認知放鬆,容易使我們相信直覺。傳遞訊息時,我們應營造「認知放鬆」的環境,好讓他人接收;但在思索問題時,則要塑造「認知緊張」的環境。

美國康乃爾大學心理學教授湯瑪斯.吉洛維奇(Thomas Gilovich)也提出類似的概念「表面應驗預言」:我們的想法會導致某些行動,藉此讓想法似乎為真,同時還會避開反面證據。就好像,如果主管認為一位部屬缺乏升遷所需的才能,分配工作時,就會跳過他,永遠不會發現自己可能誤判了。

從多元角度提出問題,

避免帶著偏見看事情


為了避免偏見造成的選擇缺憾,《房間裡最有智慧的人》作者湯瑪斯.吉洛維奇(Thomas Gilovich)與李.羅斯(Lee Ross)建議,往後面對議題至少要養成「考慮反面策略」的習慣。試著問自己:「為什麼我的第一印象可能有錯?」或是「為什麼反面意見可能是對的?」以提高評估準確度,也能避免用經驗法則做判斷。

像是衡量外向個性與領導成效的關聯時,我們腦中會自動浮現某些外向耀眼的領導者,尤其是某些卓越領袖,但避免確認偏誤,你還必須設法證明,卓越領導者中外向者的比例高於內向者,或是一般領導者(甚至一般大眾)外向對內向的比例。

同樣道理,如果想找出最好的商品、提案或人選,除了問要選擇哪一個,還可以問要淘汰哪一個,因為兩種問題的淘汰方式不同,思考的邏輯也不一樣。當我們決定要選擇哪一個,往往會比較優點,但勝選的可能缺點也很多,所以當我們以淘汰的心態去看缺點時,就能確保選擇的這一個是真的最好。

【小辭典】確認偏誤
人們會傾向尋找支持自己理論或假設的證據,忽視與既有觀點相互矛盾的證據。這種按照自己想法的角度解讀訊息的方式,會使人在蒐集資訊的過程中,強化自己的理論或假設,從而產生認知偏誤。閱讀更多
經理人月刊第150期

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洞察言行背後的原因,職場進退更得心應手

經理人月刊

2017/5月 第150期