創辦人喊組手搖飲聯盟:以前賣珍奶,未來賣平台
文/蔡茹涵 攝影/駱裕隆
面對以蜜雪冰城為首的中國珍奶不斷進逼,台灣業者以往多以東南亞為海外首要據點,如今,開始紛紛朝美國邁進。
那我們不妨回過頭,看看在美國市占率第一的台灣手搖飲品牌歇腳亭(聯發國際),是如何在當地稱霸?連台積電設廠的亞利桑那州鳳凰城,也主動向歇腳亭提出優惠條件,希望它能就近設點。
「我相信讓利給別人,事情更有機會做大!」
這一句話,其實正是歇腳亭從不到五坪的南陽街小店,變身美國珍奶第一品牌的秘訣。
要讀懂聯發國際董事長鄭凱隆的策略,得先從他的背景談起。
鄭凱隆從十六歲起,就在廣告片場工作,從跑腿小弟、攝影助理、企畫一路做到現場指導,從《好彩頭》、《百戰百勝》到《包青天》等知名綜藝和戲劇節目,都有他藏在幕後的身影。
房東主動降租,讓他撐過創業艱辛期
體認讓利能扭轉局面,融入經營中
但二十二歲那年,他因為不認同電視台風氣,選擇離職,在台北市重慶南路,開出第一間歇腳亭。
「第一間店生意不錯,但我最想進去的地點是南陽街,學生多嘛!」他回憶。
但當時的南陽街全是補習班,店面根本一位難求,他苦苦尋覓半天,才終於找到機會:有間黑黑暗暗的舊參考書店,位置絕佳,由一名沉默寡言、約莫六、七十歲的老闆親自顧店,但據說油鹽不進,任誰來問都拒絕出租。
鄭凱隆拎著飲料拜訪了三次,終於說動老闆,將書店前方約五坪大小的空間分租給他,每月租金六萬元。他親自設計招牌,做了木工裝潢,甚至還主動將非承租範圍的書架也換新,好讓整體更美觀,提升顧客體驗。
然而,他忽略了「時間」這個變數,店面完工時已經是冬天,正逢手搖飲淡季。更別提寒流來襲時,常站上一整天都沒有客人。
眼看生意慘澹,某天,老闆招呼鄭凱隆進去說話,他心裡直呼糟糕,生怕對方可能決定不租了。沒想到,對方只推一推眼鏡,淡淡的說了一句:「接下來半年租金砍半吧,三萬元就好。」
「他是我創業路上遇到的第一個貴人!租金砍半,讓我可以撐到農曆年後,生意就起飛了。五個月後,我就自動把房租調高回六萬元,這是誠信,」鄭凱隆回憶。他發現,一方的主動讓利,居然就有機會扭轉局面,讓彼此都受益。
從此,他開始將讓利概念放入經營中。例如開到第五家直營門市時,他建立的內部創業機制,就是直接讓出四成股份給店長。也因此,直到他二○○六年開放加盟前,歇腳亭已有十幾間直營店。
二○一○年,鄭凱隆決定帶著品牌出海展店,先去了香港,又到東南亞。然而在一三年,就在東南亞情勢一片大好,台灣珍奶同業才要搶進插旗時,他卻做了一個令業界譁然的決定—直奔美國,去打最難的市場!
「我的想法很簡單:要做,就去消費水準最高、人民最願意花錢的地方,」他說。他攤開各國GDP成長率,發現當時的台灣每年約成長三%,日本不到二%,美國卻有五%多。
美國人工貴、房租高、關稅也高,但他精算,同樣賣一杯珍奶,美國成本大約是台灣的一倍多,售價卻可以賣到台灣的三倍,甚至比星巴克還高,「去不去?當然去啊!」
在美打定位戰!瞄準15到30歲年輕人
拒絕移民加盟,忍住快速展店誘惑
他也在這個時間點,決定了自己在美國市場的定位:成為彷彿當地土生土長的珍奶品牌,而不是「屬於華人的珍奶品牌」。他瞄準十五歲到三十歲出頭的美國年輕人,所有決策,目標都是朝著這個定位前進。
首先,是選址。一般來說,手搖飲品牌都會選在華人多的地區展店,如中國城附近等,先求掌握住基本客群。
但是,歇腳亭的第一間店,卻選在鄰近矽谷的舊金山聖馬刁,附近居民多為科技業工作者。剛開幕時,除了極少數台灣人,根本沒人聽過歇腳亭,鄭凱隆就跟總經理賴柏宇一起蹲點了一年,每天待在店裡,用破英文跟人聊天,了解顧客想法,一點一滴建立起當地人脈。
「最大挑戰,其實是要抵抗快速展店的誘惑,」鄭凱隆回憶。當時,曾經有一間移民公司來找他合作,開出一年可展店五十間的絕佳條件,希望能讓想辦理美國創業移民的華人加盟。但他冷靜一想:這些加盟主會認真經營,還是只想要取得身分?他們的服務,是否符合我想打進美國年輕人的定位?最終,才咬牙拒絕。
其次,是嚴謹配合當地法規。在台灣,歇腳亭平均七天就能開一間門市,美國卻得足足拉長到七個月,原因是店內所有細節,從消防設施、廚房飲用水、裝潢建材等,都得經過層層認證審核。有些商圈甚至還得召開公聽會,須經居民投票通過,門市才能開業。
他認證最久的一間門市,曾過了整整一年半才開幕,期間房租還得照付,「只能沉住氣,跟他耗啊!有時候台灣人太聰明,習慣鑽漏洞,很難完全合法合規,反而會讓你無法做大,」說到這裡,鄭凱隆語氣鄭重:「換個角度想,時間會變成你最好的朋友。想靠狂撒資金快速展店,在這裡很難!」
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▲歇腳亭教育訓練時,美國加盟主們不僅要學會調製新品,還要參加行銷、小總部等進階課程。歇腳亭提供
捨棄代理商,一間間跟加盟主談
不怕溝通,逾六成加盟主是美國人
最後,是讓當地人管理當地人。
「我們不透過代理商,全部都是單點加盟,一間間跟加盟主談的,」賴柏宇透露。也因此,歇腳亭除了有二十幾名海外團隊不斷在各國移動,就連教育訓練內容,也和傳統手搖品牌不同。
賴柏宇透露,這個產業的教育訓練多半只著重在搖飲料、設備清潔等兩大塊,但他們另創了針對加盟主的行銷課,以及更進階的「小總部課程」。
行銷課,是教加盟主如何開發當地商圈需求,並做出社群聲量。例如,他們發現美國家庭最喜歡舉辦派對,就開發了大桶裝珍奶,方便小朋友取用;也曾將美國家庭必備的Sriracha辣椒醬融入研發,推出辣椒醬奶茶,引發話題。至於小總部課程,則是為擁有複數店以上的加盟主設立,包括如何打造綜效、調度門市資源共用、人力共用、計算投入成本等。
當許多手搖茶品牌都因為「好溝通」,只開放華人加盟,歇腳亭的加盟主卻超過六成都是美國當地人。且名單臥虎藏龍,包括知名速食店In-N-Out店長、美國foodpanda部門經理等。
在連鎖體系,與總部劍拔弩張的加盟主並不少見。他們為何能讓大家樂意投入?
「說穿了,就是最基本的,讓大家能賺到錢!」鄭凱隆直言。如疫期美國封城,所有門市的營收都雪崩式下滑,他們立刻做了兩件事:火速結合當地軟體Yelp,推出可先App點單,再到店面快速取貨服務,降低感染機率;以及將所有加盟主須上繳總部的管理費砍半,直接讓利。
想學大聯大組團出海打仗
但珍奶產業起伏大,中長期會有挑戰
這項決策,讓聯發國際二○二○年的稅後淨利率大跌,從一二%以上,暴跌至只有三%。不擔心太大膽嗎?鄭凱隆搖頭:「我是獨資,那時候又還沒上市,還好啦。互相幫忙,這樣生意才會長久!」隔年,其稅後淨利率即反彈回一四.四%。
而如今,到了這個中國珍奶步步進逼的時刻,他又開始思考,是否有機會靠著讓利突圍?這一次,他的靈感來自半導體通路龍頭大聯大董事長黃偉祥。
「我想組織手搖飲界的大聯大,一起出海打仗!」他眼神發亮的表示。
他的想法,是邀請國內店數在一百間以上的手搖品牌合作。品牌可用自己的名字出海;歇腳亭則用較高價格,收購部分股權,彼此交叉持股,且願意分享自己十年來在美國展店的經驗、數據與人脈。
集結眾人之力的好處,是規模變大了,就能在前端壓低成本,例如聯合買下專用物流公司、聯合採購原物料,或甚至可再往上游,走向自建供應鏈。簡單來說,也是接近蜜雪冰城的轉型途徑。
「這個策略短期內應該可見效果,但中長期會有一些挑戰,」政大商學院教授兼副院長邱奕嘉分析,首先,大聯大本業是半導體,是個穩定向上成長的市場,珍奶產業則相對起伏較大;其次,大聯大的成功,是因為其本益比始終維持在高水準,才能驅動底下這些合作廠商。目前聯發國際的本益比不錯,但若要年年維持,對服務業將是挑戰。
鄭凱隆透露,他正積極展開拜訪,目前已有兩家手搖飲業者進入進一步洽談。起初同業都很排斥,覺得服務業幾乎沒有抱團合作經驗,但隨著中國品牌動作頻頻,大家反而意願大增,間接加快了腳步。
「就像蘋果,以前賣的是產品,現在賣的是平台。我們以前賣珍奶,未來也要開始賣平台!」他總結。
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辣椒醬、派對珍奶登美國第1 歇腳亭半導體戰法抗中國
商業周刊
2023/8月 第1866期
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