降工時留人同時增獲利，成為企業必修課

文／張方毓

你對週休三日的第一印象是什麼？是讓人躍躍欲試？或覺得癡人說夢？

去年勞動節前夕，網友在公共政策網路參與平台發起「讓台灣成為亞洲第一個週休三日國家」提案，隨即獲得眾人附議，讓政府必須正式回應。兩個月後，行政院以影響工商運作、金融市場到學生受教權等多種因素，回絕提案。 週休三日抗缺工，德企加入實驗
日韓也動起來！三星推變形版工時

但同時，在國際上，東西方各國企業或政府，推行週休三日的步伐，卻越來越快。很快的，未來，企業將面臨一場「工時革命」，如何降工時、又提高獲利，成為企業競爭力關鍵。

二○二二年，包括英國，西班牙、紐西蘭、冰島、加拿大及澳洲都有公司正在進行實驗，參與的企業從炸魚餐廳到科技業都有，實驗結束後，逾九成英國企業仍繼續實施週休三日。

這些實驗遵循紐西蘭企業家巴恩斯（Andrew Barnes）提出的「100-80-100」法則，意即一○○％的薪水、八○％時間、一○○％的產能，在不犧牲生產力與員工薪水情況下，試圖將每週工時縮減兩成。

今年二月一日， 全球國內生產毛額（GDP）第三大國德國的四十五間公司，將啟動為期半年的週休三日實驗。就連以血汗長工時聞名的亞洲國家日、韓，也開始改變。 二○二一年，日本政府在年度經濟政策指導方針中，呼籲各公司提供員工週休三日的選項，吸引松下電器、日立等公司響應。在韓國，以嚴格鐵血企業文化聞名的半導體公司三星、SK海力士，也採取變形版，只要員工每月工作超過最低時數，每個月有一到兩個週五讓員工多休一日。

各國轉向試行週休三日，是因為少子化讓缺工問題更險峻。「我要嘛加入，將自己變成現代公司，或是我說，我們需要工作更長時間，然後某一天，再也沒有人留下替我工作。」剛加入週休三日實驗的德國窗戶製造商EuroLam總經理羅柏（Henning Roeper）說。

員工的需求，已從單純高薪，變成注重工作與生活的平衡，提供更彈性的休假方式，成為企業吸引和留住頂尖人才的必備方法。

今年元月，荷蘭人力資源諮詢巨頭任仕達（Randstad）一份新研究指出，五七％員工不會接受影響工作、生活平衡的聘雇機會，這比不接受薪水未提高的比率，還高出兩個百分點。

在台灣，也有一間台中小塑膠商嘉澎反其道而行，當週休三日像是遙遠的目標，他們卻仔細思索：真的不可能嗎？並在去年底試行三個月後，今年正式開始實施。 執行面浮現兩大難題
人事成本增＋員工四天工作更高壓

但，週休三日並非童話故事，而是權衡生產力、幸福感、財務成本等多重的難題。這絕對不是單純對員工好的做法，而是一個集體優化產能的過程。「週休三日一定要從生產力角度出發，」逢甲大學國際經營與貿易學系專任教授邱世寬表示。

過去，企業只須拚業績成長、給員工更好薪水，現在卻還得顧及員工的休息，多了更多變數。從國外的實驗中，可看出經理人面臨的兩難頭痛問題。

第一個兩難，是客戶仍可能一週五天都來問產品或服務，為了保持一週五天回應客戶需求，人事成本可能增加

例如，一間參加實驗的英國公司公民諮詢（Citizens Advice），提供員工自由選擇週一到週五某一天休假，但多招聘了三名正職客服人員，加入原本已有四十五人的聯絡中心，確保總是有人輪班。

讓員工多休息，卻得大幅增加人力成本，這是台灣許多企業主想到就打退堂鼓的事。邱世寬指出，這的確是需要細細思量的兩難：「一旦成本增加到很恐怖，讓企業很難經營，員工一定也受傷了。」 而台灣以科技代工為主的產業形態，也更容易因為週休三日導致人事成本增加。中山大學人力資源管理研究所助理教授王豫萱分析，台灣許多企業是供應鏈中較上游的OEM（委託製造）、ODM（委託設計及製造）公司。

疫情後，下游公司為了精實管理，更常向台廠叫急單、短單，將更多庫存壓力放在台廠身上，可能短短十天就要交貨，短期內就要滿足客戶需求，也增加調派人力的難度。「除非淡季很淡，在淡季再讓員工週休三日調節，不然只會直接提高人事成本。」王豫萱表示。

第二個兩難，則是用更高壓的四個工作天，換來員工可以連休三天，員工長期來說是否埋單，也須深究。

一間參加實驗的工業用品貿易商Allcap考量客戶時常打電話詢問產品，因此提供變形週休三日，也就是隔週休三日。但該公司總經理羅德里克（Mark Roderick）發現，這個假期帶給員工的，是「九個極端工作日，取代十個正常工作日，一到假日，他們已氣力放盡。」最終，他決定中止週休三日。

科技雜誌《連線》（Wired）報導，一週只剩四個工作天，代表員工需要像獅子一樣高爆發性工作，而不是如過去一樣像牛緩慢前進。 大公司工作流程繁複，難度大增！
但若不迎戰，小公司更有搶才優勢

美國金融新創Bolt試行後，有四成員工表示工作時壓力更大；但同時，有更多員工喜歡用更長的假日休閒，因此該公司於二○二二年初將週休三日永久化。

另一個大問題是，目前大多加入實驗的公司都是員工數僅十幾、二十人的小公司，大公司重新調派人力、梳理工作流程的難度又會更高。但，也越來越多人數上百人的大型公司身先士卒大膽嘗試。二○二二年十一月，全球員工數超過十萬人的消費品巨頭聯合利華宣布，將週休三日的實驗，從紐西蘭的八十名員工，擴張到澳洲的五百名員工，因為實驗結果顯示，不但營收成長幅度達標，員工壓力值也下降。

大公司為何不惜撞破頭也要試？因為在激烈的人才爭奪戰中，若不迎戰，舉著週休三日旗子的小公司將更容易搶才。其實，台灣的嘉澎正是如此思考：因為缺工，我要想辦法把自身條件調整得更好，更能吸引人才。

最終，不管企業是否做到週休三日，此議題都是一個很好的反思機會：借鏡永久做到週休三日的公司，他們如何提高效率，我是否能效仿？就算業態不允許，我是否能提供類週休三日的彈性休假方式，讓員工幸福感更高？

「缺工不是真的缺人做工作，而是人選擇工作的機會更多，那你就要用另一副眼鏡，看我的既有模式，怎樣具有競爭力。」B型企業協會秘書長黃惠敏提醒。 閱讀完整內容