4. 重建員工價值主張
企業短期以提高薪酬等做法因應尚可，但以長遠角度考量則無法永久持續。對此，企業必須花更多心力去傾聽新進員工、基層人員的聲音及想法，重新塑造企業的員工價值主張，才能真正打造出吸引外部優秀人才、留住內部關鍵員工的企業DNA。
5. 員工體驗經受衝擊
過往曾有許多針對員工不需進公司上班，在減少長距離通勤等交通成本後，是否需要減薪的相關討論，不過實際調查後只有10％的受訪者能接受減薪，因此不能輕忽總薪資對員工體驗的影響。
同時，在疫後的工作情境中，員工的工作雖然增加更多靈活性，卻也付出拉長工作時間的代價，當工作時間和非工作時間的界限變得模糊，員工的實際工時也隨之增加，高達7 0 ％ 的受訪者即表示工作時間及壓力都因此升高。這也意謂著企業不只應更關注員工的體驗及福利，亦必須配合即時做出調整，才能真正適應新的靈活工作情境。
ESG 浪潮挑戰企業迎接三部曲
除了疫情帶來的混合式工作模式及人才變動衝擊之外， 另一波強勢崛起的E S G趨勢， 讓企業面臨的E S G、轉型人才之挑戰更加嚴峻。全球企業諮詢公司光輝國際( K o r n F e r r y ) 指出，越來越多的領導者已意識到若僅倚靠管理科學來經營企業，並無法將組織帶到社會大眾期望的目標，但若要將E S G 融入營運目標並實際推動的話，需要逐項完成3 步驟，改變組織思維和成員能力，並有效分配任務、活用組織每一人後，方能達成。
1. 重塑工作的價值目標
為了令變革可成功實現，領導者需制定符合公司全體立場的一致性目標，來整合公司人員、凝聚團結。這是企業在落實ESG、永續發展策略時，第一個需要完成的步驟，讓組織全體認同自身究竟為何而努力。以美國底特律的多元化能源公司：密歇根天然氣公司(DTE Energy) 為例，面對2050 年淨零排放的新挑戰，領導者便將其公司宗旨改為「我們用能量改善生活」，將公司的關注重心轉向強調對社會的貢獻層面。
2. 創造價值的領導人才
若企業以ESG 作為轉型目標， 則需要能為企業組織、社會大眾創造出價值的領導者，然而這種領導者並不常見，所以公司必須從既有的領導人才中，逐步培養「創造價值」的領導能力，讓組織能在發展ESG 的同時，也能落實永續發展。這類領導人才擁有6 個關鍵特質，分別為：解決問題的分析方法、以解決方案為導向、推動變革的能力、同理心、靈活性和適應力。
3. 員工參與的企業文化
建立正確的企業文化，對於任一方面的轉型都至關重要，因為很少有人會僅僅因為管理層的要求，就改變個人的態度和信念。未來企業更需要給予員工發言權，徵詢每一人的意見，讓其能參與規劃，聚焦ESG 目標，共同努力。
以世界6 大石油公司之一的BP 公眾有限公司為例，即在內部推出了一項永續發展獎勵計畫，鼓勵員工協助公司實現淨零排放目標，徵集的範圍也包含改善大眾生活、關愛地球等行動提案，當提案獲得認可後，除了實際的獎勵外，也將反應在其績效上。此外，管理階層的股權獎勵中亦設定為30％與低碳有關，相關表現突出的員工則可獲得BP股票獎勵等。
企業文化和ESG 永續目標之間其實是雙向關係， 推行ESG 相關的政策、活動也同樣提昇著新進員工及既有員工對公司的參與度，這樣雙向強化彼此的關係，將讓圍繞在企業旁的每一成員與單位，有共同目標而逐步團結合作。
因此， 企業在執行以上3 步驟的同時，必須認知到， 不論是準備推行ESG、SDGs或淨零碳排等相關策略，若將其視為單純執行某項議題或活動，是否能真正帶來轉型變革的甜美成果，或許該先畫上個問號。最重要的仍是須將ESG 等關鍵理念內化進企業DNA，如此除了有利於向外尋求相應的專門領域人才外，也能隨之調整體質，帶領內部的成員一同升級、注入新思維，方能同時儲備選訓育留的轉型人才庫，讓企業在ESG 人才轉型浪潮中，不只坐「談」議題，更搖身一變為「新議題的實踐者」， 化挑戰為再次躍升的機會。欲知更多精彩內容，請見本期《能力》雜誌。
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