推動ESG 轉型變革之路，缺不了相應人才的支持與執行，然而在缺工潮下，企業該怎樣從內部、外部補充人才缺口，才能讓擬定的目標從「可實踐」推展到「實踐的現在進行式」，不致落於人後？

與COVID-19 對抗的這2 年以來， 許多企業的人力資源部門已通過分流上班、員工檢疫、線上招募等考驗，然而除了適應疫情衝擊外，緊接而來的永續浪潮、科技推動等議題的新挑戰，也成了企業如何快速應對全球局勢變化及人才斷層的危機期中考。

如今，人才荒、搶才戰已是報章媒體最常使用關鍵詞，美國商業評論網站Trust Radius針對人力資源從業人員的調查指出，「大離職潮」將是勞動力市場的永久性變化。將目光轉回國內，行政院主計總處於2020 年的統計資料顯示，台灣「退出職場」的受雇者人數已超過「進入職場」受雇者。根據勞動部全國公立就業服務機構的統計，2021 年的職缺推估上看120 萬個，104 人力銀行於2022 年1 月的職缺數更來到25 年以來的新高，達近90 萬個，人才市場已從「人求事」轉向「事求人」。同時，104 人力銀行亦發現，遠距上班(WFH) 工作數量迄今已成長4.6 倍。這些職場上的種種變化意謂著，不論國際或國內的人力市場都面臨巨大的衝擊，再加上WFH、ESG 等新浪潮來襲，企業若想快速啟動變革來因應，也必須重新思考組織的選訓育留策略、執行方式是否能適應未來的人才環境。 WFH 人才市場選才與留才的新策略

國際人力資源研究公司麥克萊恩(McLean& Company) 觀察國際企業變化，根據其出版的2022 趨勢報告指出，未來的生活與工作形態將有5 個特點：

人才招募新挑戰

從疫情開始後，人力資源部門招募人才的效率日漸下降，主要原因便是外在環境變化及內部組織所造成的大離職潮，讓部門需要大量且持續性邀約面試和招募人才，常態性的負擔增加則影響部門針對每位人才評估的資源及效率，所以制定與當前勞動力市場環境同步的招募策略將更加重要。

2. 遠距工作新格局

過去2 年因應疫情而啟用的W F H 政策， 已讓企業和員工了解遠距工作的可行性。當員工需要在遠距工作和現場工作之間抉擇時，大多數會選擇遠距工作。這樣的趨勢對於無法提供遠距工作的企業， 如餐飲業、服務業， 就更需要重塑招聘和留才策略，透過創新性的解決方案來吸引人才。若企業未能適應新的人才格局，組織競爭力將備受影響。

3. 提高員工基本薪資

必須仰賴現場作業才能運作的企業，更需要採取行動因應人才面的挑戰， 企業在短期內可用更高的薪酬來彌補無法提供遠距工作的缺點。由於這類企業在吸引新人才層面有其難度， 所以更不能輕忽獲取關鍵人才的重要性。 4. 重建員工價值主張

企業短期以提高薪酬等做法因應尚可，但以長遠角度考量則無法永久持續。對此，企業必須花更多心力去傾聽新進員工、基層人員的聲音及想法，重新塑造企業的員工價值主張，才能真正打造出吸引外部優秀人才、留住內部關鍵員工的企業DNA。

5. 員工體驗經受衝擊

過往曾有許多針對員工不需進公司上班，在減少長距離通勤等交通成本後，是否需要減薪的相關討論，不過實際調查後只有10％的受訪者能接受減薪，因此不能輕忽總薪資對員工體驗的影響。

同時，在疫後的工作情境中，員工的工作雖然增加更多靈活性，卻也付出拉長工作時間的代價，當工作時間和非工作時間的界限變得模糊，員工的實際工時也隨之增加，高達7 0 ％ 的受訪者即表示工作時間及壓力都因此升高。這也意謂著企業不只應更關注員工的體驗及福利，亦必須配合即時做出調整，才能真正適應新的靈活工作情境。

ESG 浪潮挑戰企業迎接三部曲

除了疫情帶來的混合式工作模式及人才變動衝擊之外， 另一波強勢崛起的E S G趨勢， 讓企業面臨的E S G、轉型人才之挑戰更加嚴峻。全球企業諮詢公司光輝國際( K o r n F e r r y ) 指出，越來越多的領導者已意識到若僅倚靠管理科學來經營企業，並無法將組織帶到社會大眾期望的目標，但若要將E S G 融入營運目標並實際推動的話，需要逐項完成3 步驟，改變組織思維和成員能力，並有效分配任務、活用組織每一人後，方能達成。

1. 重塑工作的價值目標

為了令變革可成功實現，領導者需制定符合公司全體立場的一致性目標，來整合公司人員、凝聚團結。這是企業在落實ESG、永續發展策略時，第一個需要完成的步驟，讓組織全體認同自身究竟為何而努力。以美國底特律的多元化能源公司：密歇根天然氣公司(DTE Energy) 為例，面對2050 年淨零排放的新挑戰，領導者便將其公司宗旨改為「我們用能量改善生活」，將公司的關注重心轉向強調對社會的貢獻層面。

2. 創造價值的領導人才

若企業以ESG 作為轉型目標， 則需要能為企業組織、社會大眾創造出價值的領導者，然而這種領導者並不常見，所以公司必須從既有的領導人才中，逐步培養「創造價值」的領導能力，讓組織能在發展ESG 的同時，也能落實永續發展。這類領導人才擁有6 個關鍵特質，分別為：解決問題的分析方法、以解決方案為導向、推動變革的能力、同理心、靈活性和適應力。

3. 員工參與的企業文化

建立正確的企業文化，對於任一方面的轉型都至關重要，因為很少有人會僅僅因為管理層的要求，就改變個人的態度和信念。未來企業更需要給予員工發言權，徵詢每一人的意見，讓其能參與規劃，聚焦ESG 目標，共同努力。

以世界6 大石油公司之一的BP 公眾有限公司為例，即在內部推出了一項永續發展獎勵計畫，鼓勵員工協助公司實現淨零排放目標，徵集的範圍也包含改善大眾生活、關愛地球等行動提案，當提案獲得認可後，除了實際的獎勵外，也將反應在其績效上。此外，管理階層的股權獎勵中亦設定為30％與低碳有關，相關表現突出的員工則可獲得BP股票獎勵等。

企業文化和ESG 永續目標之間其實是雙向關係， 推行ESG 相關的政策、活動也同樣提昇著新進員工及既有員工對公司的參與度，這樣雙向強化彼此的關係，將讓圍繞在企業旁的每一成員與單位，有共同目標而逐步團結合作。

因此， 企業在執行以上3 步驟的同時，必須認知到， 不論是準備推行ESG、SDGs或淨零碳排等相關策略，若將其視為單純執行某項議題或活動，是否能真正帶來轉型變革的甜美成果，或許該先畫上個問號。最重要的仍是須將ESG 等關鍵理念內化進企業DNA，如此除了有利於向外尋求相應的專門領域人才外，也能隨之調整體質，帶領內部的成員一同升級、注入新思維，方能同時儲備選訓育留的轉型人才庫，讓企業在ESG 人才轉型浪潮中，不只坐「談」議題，更搖身一變為「新議題的實踐者」， 化挑戰為再次躍升的機會。欲知更多精彩內容，請見本期《能力》雜誌。 閱讀完整內容