5月19日，全台因疫情爆發進入三級警戒，讓企業營運備受挑戰。本刊走訪多位2020年《哈佛商業評論》台灣CEO 100強的優秀領導人，看他們如何處理危機？

文／張彥文

自從台灣因為新冠肺炎疫情爆發而進入三級警戒以來，各類商業活動受到大小不一的衝擊，企業更是如履薄冰，既要維持營運、又要避免員工染疫，如何掌握適當的平衡點，在在考驗企業領導人的「應變力」。

名列2020《哈佛商業評論》台灣CEO 100強的傑出企業，面臨到如此突如其來的衝擊時，如何處理當下危機？

中租控股提前一週進行遠距部署

以去年創下營收594.8億元和每股稅後盈餘（EPS）12.2元歷史新高的中租控股來說，觀察到疫情逐漸升溫後，在政府尚未宣布三級警戒前一週，就已推動員工分流上班，同時，清查同仁在家工作的軟硬體設備，是否可以支援遠距上班。

進入三級警戒後，中租正式調整各部門作業方式，業務部門將拜會、徵信、對保和簽約等流程移到線上。內部會議也滾動修正，以往最多五至七名，可以戴口罩進行實體會議，防疫升級後，會議室大都關閉，與會者在自己的座位或家中，進行線上會議。 中租採取的做法，正是目前許多企業防疫的「基本動作」。在疫情發生時，先盤點內部的設施和人力，哪些人可以在家上班？如何人員分流？以降低接觸及感染風險。

神基科技針對工作性質彈性安排

神基科技的做法也很值得參考，他們把員工分成兩個族群：第一種能獨立工作，第二種必須協同工作。能獨立工作的部門，像是人力、財務、投資人或媒體關係等，就列為在家上班的第一波名單。

第二種族群，必須與其他部門協作。例如，研發一項新產品，需要電子工程師、機構工程師和電磁工程師在不同階段協作，少了任何一個人，都會影響進度。針對這個族群，如果重新規畫工作流程，把部分工作轉為獨立完成，就能減少這些員工進入辦公室的時間。

台灣百和靈活應變維持社交距離

另外，像是黏扣帶大廠台灣百和，為了讓行政部門的同仁分流工作，就將一棟原本11月才會完工啟用的新大樓，先清出一層，搶先裝修，多出一個可容納50多人的辦公空間，讓三分之一行政人員分流到此上班。

至於生產部門，則將三班制、每班八小時的工作時間，全部縮短一小時，利用這一個小時做清潔消毒。

百和設有員工餐廳。在疫情下，行政部門同仁一律在座位上吃公司準備的便當；多出來的餐廳空間，則讓生產部門的同仁採梅花座、每個人有固定座位，等同實聯制，萬一疫情發生時，可以迅速匡列近距離接觸的人員。

自去年新冠肺炎疫情發生以來，企業都已了解，最高指導原則就是在維護員工及客戶健康的前提下，維持企業的正常營運。但到底怎麼做到位？以下四位《哈佛商業評論》台灣CEO 100強的企業家，分享他們因應疫情的處理之道。

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