文●吳中傑 攝影●程思迪

信邦電子
成立：1989年
董事長：王紹新（左3）
主要產品：連接線、連接器
成績單： 2021年營收257億元，前3季淨利18.8億元

這是一個外商帶動本土企業升級的先行者故事。

荷蘭商艾司摩爾（ASML）全球卓越創新中心資深總監趙中榛到現在都還記得，○七年第一次到信邦電子苗栗廠的情景。

「那邊是客家大本營，很多從業人員都是媽媽級、四十幾歲，但每個人都精神抖擻，一綑一綑的連接線掛在身上走來走去。她們做事很認真，每條線都要接上去通電測試、檢查數據……讓人感覺很穩定、可靠。」

這一幕打動了趙中榛，當時，艾司摩爾剛在台灣設廠，這家如今成為全球唯一能生產半導體七奈米以下先進製程所用的極紫外光（EUV）曝光設備的公司，正遍尋願配合少量多樣模式、高品質的供應商，而這也開啟了信邦的升級之路。

信邦，一間成立三十三年的連接器、線束材廠。它的規模在產業內雖僅是中型，但獲利能力卻位於前段班，去年前三季EPS逾八元，是同業正崴的逾五倍。而它近年更是資本市場寵兒，過去五年股價成長逾二七○％，最高近三百元。

拒低毛利！轉型遇上艾司摩爾 過去磨一年，半導體廠磨三年

可是在雙方初相遇時，故事卻不是這麼譜寫。

當時信邦正展開轉型，董事長王紹新意識到，如果繼續耕耘筆電、消費性電子等領域，雖然量大，但毛利率只會越來越低，且此類客戶在意的是成本，未來，自己很可能被中國、甚至東南亞的競爭者替代。「你追成本，要追到什麼時候為止？」

即使在那時，此類客戶占他們約九成營收，但他仍自砍大單，開始開拓醫療、汽車、半導體等量少卻高附加價值的利基領域。轉型初期，該公司營收從近百億掉到近乎腰斬，股價最低甚至不到十元。

而艾司摩爾，正是在信邦轉型初期，帶著他們進入半導體領域、轉型高附加價值的重要引路人。

但，這條路比想像中蜿蜒許多，從最初就負責這位大客戶的信邦電子工業控制事業處處長吳幸純開玩笑說，回首磨合初期，完全是「血淚史」。

原來跟外商合作，一切都得「拉很長」。

從雙方探詢意向、理解彼此的過程，就給了他們很大震撼。過往，消費性產業客戶，磨合至多只要一年； 但跟艾司摩爾的合作，初期磨合就花了三年，甚至一開始擺出的陣仗，也讓信邦印象深刻。

信邦電子永續策略處處長黃立理記得，不像其他客戶都是一人訪廠， 洽談初期，艾司摩爾就派了來自六個不同單位、不同國家的員工拜訪。

「他們有看運籌生產管理、品質系統、可靠度驗證等等的人，每個面向就有一組人跟你對談，」吳幸純表示，相較過往客戶訪廠，只要一位業務就能接待，遇上艾司摩爾，得派出相應人馬，連工廠內的人也得具備英文簡報、應答能力，「這對很多工廠端的人是很大、很大的衝擊。」 思維升級！「不只是買賣關係」 高品質不單靠檢測，得改長遠流程

甚至，艾司摩爾在會議桌上跟信邦談的，不只是價格、品質、產能，還關心中長期策略。

「因為他們說，半導體有景氣循環，我不希望你只做半導體，不然我這麼用心輔導你們，萬一你掛了，怎麼辦？」黃立理坦言，一般客戶並不在乎供應商未來五年、十年發展方向。

趙中榛解釋，該公司面對供應商，連發展策略都要彼此對焦，因為他們幾乎所有的零部件都是向外採購，只負責最後組裝，因此將供應商視為自己手腳的延伸、製造的一環，「這真的不只是買賣關係。」

而正式開始合作後，這位引路人，更徹底改變了信邦的思維，讓他們學會「長期主義」的思考。

以工廠管理最基本的品管為例，當時已經創立十多年的信邦才學會：原來，高品質不是靠檢測、「篩」出來的，而是得回過頭，靠更精細的流程設計，長遠改善。

吳幸純舉例，一般生產線，都會有一套「標準作業製造書」，確保產品品質一致，不過，內容都只是大範圍說明。在艾司摩爾引導下，他們可以將原先只是A到B的兩個工段，中間再分解出十個細部動作，確保不會因為作業員的手法不同，就讓產品最終品質不同。「它（艾司摩爾）很強調用科學分析，不能只說，我們作業員都四、五十歲，做二、三十年了，閉著眼睛都會做。」

甚至會挑戰台灣傳統電子業，沒看到訂單便不敢投資的心態。

對比過往客戶，是幾百萬條連接線在出貨，但剛跟艾司摩爾合作時，卻是一條、兩條交貨，量少，對營運沒有立即貢獻，但卻因半導體的高精度要求，必須在無塵環境下作業，得先投資無塵室。

▲去年12月，信邦苗栗新廠落成，升級為智慧工廠，艾司摩爾團隊也都前往參觀。(信邦提供)

心態翻轉！「不捨，就沒有得」 花數百萬蓋無塵室、培訓一線作業員

那兩年，信邦的稅後淨利分別是三百萬和一億九千萬元，而一間最基本的無塵室造價就至少數百萬。但最後，該公司仍在與艾司摩爾確認彼此藍圖後，咬牙投資。

「轉型，就是一定要改變，你不捨，就沒有得。」王紹新表示。

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