做好精實體質的基本功， 起飛時就不會被拖累
根據國家發展委員會景氣燈號，在2022年底，台灣出現2015年來首次「藍燈」，景氣綜合分數是12分，與2008年經濟海嘯時的分數相同。2023年3月，國發會宣告，進入台灣第15個景氣循環期，現在處於景氣收縮期，代表不管是訂單、人力、生產數量等各式活動，都在減少。在各產業，如住宿餐飲、資訊與通訊傳播、零售業等，在人力雇用、新增訂單、服務出口、供應商交貨等，也呈現緊縮趨勢。 經濟活動放緩的同時，通貨膨脹的速度加劇。台灣目前通膨率為2.02％，處於健康範圍，但放眼全球，各國政府統計，今年美國5月通膨率較去年上漲5.3%、歐元區5月約6.1%，雖然比2022年底時趨緩，但跟歷史相比，也算是高點。對於企業的影響在於，原料、貨運、員工薪資等各式成本皆上揚。 安永會計師事務所（Ernst & Young）在今年1月的市場報告中就提到，通膨推高生產成本，許多企業面臨收入停滯的挑戰，每個行業的利潤都在被擠壓。企業面臨需求波動、貿易緊張、人才短缺和利潤微薄的問題，在這種情況下，節省支出無可避免。 景氣好時不要虛胖，景氣差時才撐得過去 自2023年以來，不少科技鉅子也傳出裁員潮，裁員追蹤網站Layoffs.fyi 統計，全球有785家科技公司裁員，包含Meta、Google、Twitter等，超過20萬8000人遭解僱，數字還在持續上升中。不少媒體報導，這是自金融海嘯後最慘裁員潮，但根據麥肯錫（McKinsey & Company）金融海嘯時的報告，面對經濟不穩定，79%公司會削減成本，最主要的手段是透過裁員，但僅約53%領導者認為，裁員能替公司度過難關。 原因在於，裁減成本比想像中困難得多，好的成本掌控，絕不是一刀砍，就能解決問題，除了減少開支，也要考量戰略需求，以免犧牲組織長期發展。還有一個難題在於，成本就像堆積木，疊床架屋，要抽掉一個積木，都難以下手。 《獲利之敵》提到，景氣好時，企業會訂出高額的營收目標，部門人員為了衝刺業績，製造新品、開發新客戶、聘雇員工、購買設備等。試著想像，如果你的公司只販售一種產品、只有一個供應商、賣給一個市場（零售），你會很清楚該產品的成本。但是，如果產品款式變成4種、各產品有3種顏色、2種大小、5種包裝，有5間供應商、賣給3種市場（零售、專賣、量販），這時成本就複雜了起來。 且不只是生產成本，銷售所需的行銷素材（宣傳小冊、產品目錄、說明書）、採購工作（品項維護、產品編碼、庫存預測）、產品組合（包裝、價格設計），光是排列組合就難以計數。 如未能好好掌握，就會養出一頭成本巨獸。員工會被過多的產品、客戶、市場搞得分身乏術，而無法做原本該做的事情。可能結果是，存貨過剩、報廢、清倉售價、重新包裝、重做，導致製造費用、管銷費用、營運費用飆升，利潤反遭種種成本侵蝕。 確實記錄每筆交易，追蹤開銷如何發生 因此，領導者應該思考，當企業有能力製造、銷售某項產品或服務時，非得這麼做嗎？能幫助企業達成短、中、長程的目標嗎？如果不符合，就不要過度延伸戰場。另一個方法是，在現在作業流程中，揪出成本發生的原因，判斷它是否創造價值，並決定「利用它」或者「去除它」，例如改善原本的工作流程，讓它能發揮價值；如果無法發揮價值，就應該捨棄。 日本「經營之神」稻盛和夫，在其經典著作《稻盛和夫的實踐阿米巴經營》提到，他剛擔任日本航空董事長時，發現這家企業需要3個月才能拿到業績報告，表示經營者無法即時掌握公司營運狀況。 於是，稻盛和夫下達7項會計原則，其中最重要的概念在於：一比一對應原則。以稻盛和夫的話來說，就是物品與票據相隨，意思是，只要發生買賣，就要確實記錄。這個概念看似簡單，但對企業經營影響甚深，因為實務上，經常發生先進貨、再開票據的狀況，導致已經購買並使用該材料、但在會計上卻沒有這筆支出。 若用個人理財來想像，就是記錄自己每一筆錢花去哪，每當有交易時就要記錄，不能想著「晚點記帳」就好，否則常常忘記自己買過這項東西。《稻盛和夫的實學》提到，一比一對應的精神在於「正確、明瞭、迅速」，落實在管理現場，則是製作「每一小時獲利表」，人員要確實記錄每小時的生產成績、生產狀態，如果有辦法，還要換算到每一小時的獲利有多少，由此賦予全員成本意識。
管理會計
在會計專業上，可分為2大領域：財務會計與管理會計。財務會計，向投資者報告公司財務狀況，有一定格式與規則，管理會計則是用來輔助經營決策，沒有一定規則，目的在讓管理者即時掌握營運狀況、辨別工作流程中的浪費，如日本「經營之神」稻盛和夫，他所提出的一比一對應原則、每小時獲利表，就是淋漓盡致發揮管理會計的精神。閱讀完整內容
