社群行銷交給實習生
30歲老闆把200員工當CEO養

很難想像， 這是一家插旗海外市場、擁有兩百名員工的公司場景。

在上百坪的辦公室裡，老闆和所有人坐在一起， 沒有獨立隔間， 電腦螢幕就大剌剌的對外，不怕人看；員工休息室設有上下舖，有人累了就能睡覺，完全沒人管；打開電腦，可以看見所有人的工作目標和進度，一覽無遺。

▲林裕欽（前排站立者）

出生：1991 年
學歷：台灣大學資訊管理學系
現職： Dcard 共同創辦人暨執行長

這裡是狄卡科技（Dcard），用戶數達五百萬人的它，在十八歲到二十四歲的年輕人中，滲透率超過九成，是台灣最大的年輕人匿名社群。

二○一五年公司成立，初期，他們就吸引聯電旗下的宏誠創投投資，引發市場關注，一路從交友、論壇功能，拓展到電商、智慧財產權（IP）開發等業務，目前營收最大來源是廣告。去年疫情來襲，推升數位廣告發展，該公司營收成長翻倍，今年，他們更一舉進軍日本，瞄準日本的大學生，成為本土論壇類社群攻向東北亞的首例。

這背後，是由台大資管系畢業、年僅三十歲的Dcard共同創辦人林裕欽一手打造。

「 他是我看過highly potential（極具潛力）的創業者，明明沒有很嚴謹的MBA（ 工商管理） 訓練，但是他對於新的管理工具應用，超過一般創業者。」輔導過上百家新創、AAMA 台北搖籃計畫共同創辦人顏漏有觀察。

曾獲選《 富比世》亞洲「30 under30」名人榜的他，是如何帶領這群平均年齡二十八歲的員工？答案是，把員工當作CEO來養！

他線上進修、遍訪企業學管理
「所有組織問題，都是CEO成長問題」

故事要從二○一六年說起，林裕欽回憶，當時公司成長到二十多人，團隊間產生溝通問題，引發信任危機，他緊急聘請一名高階主管來搶救，沒想到，卻越管越亂，頓失方向。

該主管主張，得透過傳統的KPI（關鍵績效指標）來強化管理，但林裕欽發現，這並不能有效檢視員工，尤其是工程師的表現。「我才慢慢意識，原來公司文化那麼重要，公司的價值觀，會影響到每個員工的判斷。」林裕欽坦言。

當時，他戰戰兢兢，因為該社群的網路聲量越來越大，論壇的文章不斷躍上新聞版面，成為熱門時事話題，這讓他深知，這場創業不僅是自我實現，而是背負著社會責任和使命感。

「年輕人每天都來Dcard看東西，我們的所有舉動和選擇，都會影響年輕人怎麼去理解一個議題。」他說。

好學的他，開始找解方，拚命在中國平台「得到」學習，累積上千小時，該時數贏過平台九成九的人；更前往數十家的國內外公司參訪，學習管理制度。

在這過程，他體悟到：「所有的組織問題，都是CEO的成長問題，自己不應該成為天花板，而是不斷學習，並且把這份精神，傳遞給每一層、每一層。」

他不把員工當手腳，而是大腦
辦讀書會加快思考、用OKR共同管理

為此，跟前幾個世代的企業家不同，他心中最佳的管理模式，不是把員工當作老闆的手腳，而是將人人都視為大腦。只是，這該怎麼實現？

第一，他讓員工和CEO享有同等學習資源。

每一週到兩週，各部門可利用上班時間舉辦讀書會，不僅如此，購買書籍和線上課程，都可以報公帳，而且不必審核！公司更每年補助工程師到海外參加蘋果WWDC開發者大會、臉書開發者會議F8等大會，包含門票、機票、住宿到伙食等費用皆在補助範圍，單人逾十萬元。「我可以拿到的學習資源，我都希望複製給公司的每一個人，你要學日文、學吉他，都不管，只要你想學，我就讓你學。」林裕欽說。

特別的是，相較許多公司的讀書會是分享閱讀心得，這裡的讀書會，更像是思考模式的訓練。

這天，我們深入十多名主管的讀書會現場，一名主管正在講解「分形創新」，包含美團等企業的第二成長曲線模式。林裕欽聽完後，一針見血回應：「你的報告架構是什麼？這種報告，滿無聊的，有沒有別的方法可以更好？」

他接著說：「當你夠了解，你才能講得很簡單。」下一階段，他們攤開該公司的分形創新藍圖，接著拋出每個人定義的公司基因，眾人七嘴八舌回應：沒有框架、樂於學習、理性思考︙︙，林裕欽提問：「那這些特質的反面副作用是什麼？想過嗎？」接著又是一陣辯論。

為何需要週週都做？「因為整個公司要move fast（快速移動）！」林裕欽解釋，唯有透過大量對話，才能讓所有人跟上腳步。

第二，他讓員工和CEO能一起參與管理指標。

快速學習和迭代，讓該公司早在二○一七年，就實施OKR（Objectives and KeyResults，目標與關鍵成果），是台灣業界中極早導入的公司之一。

事實上，OKR是Google、迪士尼等企業都採用的管理方法，相較KPI是由上而下，公司依據市場變化和員工表現制定指標；OKR強調由下而上，由員工來參與目標設定，主動訂定出成果指標。

林裕欽解釋，導入OKR是為了回應八○、九○後員工的特質，因為大家在乎工作帶來的意義感，比起「做什麼」，他們更在意「為什麼」，「訂定OKR，就是把一部分的權力給交出去。」

如今，他們每兩個月就公布目標，接著團隊一起討論指標內容。同時，所有人的目標和進度都公開。 但實施中，最難的是，如何訂定出所有人都想要的目標。

對此，林裕欽召開一對一的溝通會議，更祭出教練的角色，深入各部門。比如，Dcard產品經理何威廷在協助過程中發現，客服的OKR訂定最難，「OKR要訂一個讓你覺得很exciting（興奮）的目標，有點難、但又能達到的目標。」

經過反覆討論，客服有次的目標即訂定為：工作時候降低壓力，保持良好的身心狀態。

「如果沒有OKR，客服不會知道目標還可以這樣思考，這卻是他們提供服務時，很重要的關鍵。」何威廷說。

當指標越來越明確，員工還可拒絕老闆的指令。

帶來當責、試錯的企業文化
員工犯錯時，快速修正比責備重要

有一次，林裕欽走到員工身旁，向他提議一個新專案，年輕員工聽了聽，當場回他：這跟我們的目標有何關聯？讓老闆當場吃了閉門羹。

近年來，透過讀書會和OKR管理，員工注入了CEO的思考脈絡，帶來的結果是，人人勇於當責、不怕犯錯的企業文化。

▲「企業文化是我們很重要的競爭力。」Dcard執行長林裕欽認為，唯有先讓員工感受價值，公司才能成長。

現在，包含產品功能開發、行銷策略等重要決策，第一線的中下階層員工都可參與決策，就連平台的個板命名及臉書、IG等的社群行銷，都是實習生貢獻點子。「我們臉書上的行銷活動，是實習生提出的，這滿理所當然，因為他們最懂年輕人。」Dcard人才營運經理彭睦潔說。

但什麼樣的決定，需要林裕欽拍板？彭睦潔一臉狐疑回覆：「要想出需要跟Kytu（林裕欽）報告的事，比較難。」她解釋，該公司透過每兩個月的目標設定、加上每週進度檢視，只要所有人方向一致，再加上資訊透明，就不需要事事回報。

只是，當員工擁有極大權力，犯錯如何究責？ Dcard產品總監林懷宇解釋，相較於責備，他們更在乎快速修正的能力。

林裕欽說，他們明訂檢討的流程。首先，透過梳理時間軸，在哪個時間點，該員工做了什麼，其他人做了什麼，檢視各自漏掉了什麼環節，下次如何避免。「每個人都因為這個錯誤而學習，公司就會前進很快。」

他得不斷前進，因為，他的創業夢想還很大，他霸氣的說：「台灣有很強的半導體，但網路產業卻很弱勢，我們想要做世界級的網路公司。」

對他而言，當老闆，從來就不是目標，更重要的是打造台灣奇蹟。「我認為能夠更早的把事業完整交出去，代表把使命、願景、價值觀讓更多人相信，而我的目標，是盡早把公司帶到那個境界！」

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