積極推廣更生態友善的食品消費精神

巴黎奧運出餐！ Sodexo如何每日端出四萬份「永續餐食」？

全球數一數二的食品服務公司Sodexo，不只為許多醫院、學校、公司供膳，甚至也多次為奧運提供餐飲服務。現任執行長現身說法，講述Sodexo如何求新求變，聯合上下游供應鏈，戮力打造一個更永續的食品服務企業。

蘇菲．貝隆SophieBellon

今年夏天，巴黎將主辦奧運和帕運，在那幾週內，Sodexo將在市內及周邊的22個場館，為15,000名運動員、他們的粉絲，以及籌備委員會的工作人員，每天準備和供應多達40,000份餐點。為這種規模的活動提供餐飲服務，顯然是相當大的挑戰。但我們給自己設定的永續目標也是如此。

身為世界最大的食品服務公司之一，在全球45個國家的學校、醫院、辦公大樓，和許多其他場址管理各式餐飲，我們一直帶頭推動更永續的消費，而且打算將這種精神帶到奧運。我們的食材將會向生態友善的供應商採購，而且盡量找當地的供應商。浪費將維持在最小的程度。還有，我們目前正努力改變需要耗費大量資源的飲食習慣，例如在這次奧運，我們的菜單將會著重於美味的植物性餐點。

雖然這會是Sodexo第四次為奧運提供餐飲服務，但我希望我們今年的角色，會讓大家注意到我們正在努力重新打造食品服務業。兩年前我被任命為公司的執行長時，就知道我們必須成為永續領域的市場創造者，這不只是為了改善我們價值鏈的效率和生產力，並確保我們財務成功，也是為了造福整個社會。目前世界上有8億人（占全球人口的10％）正在挨餓，但全球生產的食品有三分之一遭到浪費。氣候正在暖化，對我們的環境、健康，以及餵養日益成長人口的能力，造成了可能無法挽回的破壞，可是這個問題的成因，也就是碳排放量，有25％到30％是源自於農場到餐桌這一整個過程。我們的食品系統問題重重，而像我們這樣的公司，可以在修復這些系統上發揮重要的作用。

創辦人的願景

1966年，我父親皮耶（Pierre）在馬賽（Marseille）創辦一家公司（後來成長為Sodexo），當時他的願景不只是提供餐飲服務給該地區的公共機構和私人工作場所。他也希望能夠為他雇用的員工，以及這些員工服務的人們改善生活，並對社區的社會、經濟、環境進步有所貢獻。雖然他最後建立起一家現在市值為120億歐元的公司，但他其實對人比對錢更有興趣——不論這些人是工作讓自己可以養家糊口的第一線員工，還是希望增進員工福祉的《財星》（Fortune）500大公司執行長。

1966年，他和法國原子能研究所（French Research Institute for Atomic Energy）〔現更名為法國替代能源與原子能委員會（French Alternative Energies and Atomic Energy Commission）〕簽訂第一張大合約，沒多久就為更多法國組織提供餐飲服務，其中有些組織的工作地點甚至和法屬圭亞那一樣遙遠。10年之內，由於我們的服務、品質，和大規模執行的能力富有良好的聲譽，我們在比利時、義大利、西班牙、非洲，和中東都爭取到不少企業客戶和機構客戶，因而打下良好的基礎，能夠於1983年在巴黎證券交易所掛牌，最後還成立南北美、日本、俄羅斯，以及南非的事業部；當時我們公司還稱為Sodexho。

1987年，我們收購一家為活動提供餐飲服務的公司，並成立運動和休閒事業部，一年後，這個事業部雀屏中選，負責管理卡加利冬季奧運會（Calgary Olympics）的食品（我們隨後也贏得1992年巴塞隆納奧運和2012年倫敦奧運的合約）。過去30年來，我們一方面是有機成長，另一方面則是透過收購來成長，並多角化經營其他幾種B2B2C的服務，也就是說，我們的客戶是組織，但我們的終端使用者是這些組織的員工和訪客。這些服務包括設施管理服務（例如技術維護、禮賓服務、服務台、深度清潔、能源管理，以及空間規畫）、員工福利等等。但食品仍然是Sodexo的核心（2008年，我們去掉公司名字裡的「h」），依舊占營收的64％，也是我們相信能產生最大影響力的地方。

▲Sodexo 廚師為2024 年巴黎奧運開發的兩道招牌菜（左）；建築師對奧運選手美食廣場空間的渲染圖（右）

挺身而出

我從小到大都不想接我父親的公司。20多歲時我在美國的銀行業和時尚界工作，也撫養著孩子。但是在1990年代，我發現自己想回去法國，進家族企業工作（我們總共持有42.8％的股份和57.9％的投票權），因為我相信它的願景和價值觀。接下來一、二十年，我在Sodexo擔任不同職位，漸漸往上爬，包括在米歇爾．藍道（Michel Landel）底下工作，他在2005年接替我父親擔任執行長。

2012年，父親告訴我的兄弟、兩個姊妹和我，希望我們其中一人最後能夠接任董事長，並要我們找出決定人選的方法。我們做到了，而且大家一致選我。2016年我接下董事長一職。

接下這個職位時，我堅信Sodexo需要適應快速變化的全球商業環境，同時也要堅守它的長期策略和基本優勢。當然，身為一家公司，我們希望成長，但成長應該是用來服務我們40多萬名員工、數千名客戶、超過8,000萬名我們每天供膳或協助的終端消費者，以及我們共同居住的地球。持續做一個由家族控制的企業，美妙的地方就在這裡。我們不必屈服於短期的市場壓力。我們的目的就是做真正的自己。

2018年，董事會選出丹尼．馬虛埃爾（Denis Machuel）接替米歇爾。兩年後，新冠肺炎危機來襲，既帶來巨大的挑戰（因為許多辦公室被關閉、供應鏈也受到干擾），也帶來巨大的責任（因為我們必須協助我們許多醫療產業的客戶繼續營運，同時也要確保我們員工安全無虞）。2020會計年度下半年，我們損失將近三分之一的營收；當時，有人說我們的生意完蛋了。董事會深信我們需要更換高階管理團隊，也需要讓策略和執行更趨一致。於是我被要求挺身而出。

設定新的策略目標

在我擔任執行長後，最大的優先要務是讓公司全神貫注於關鍵的策略計畫。首先，我們需要更敏捷、更靈活回應不斷變化的客戶需求和消費者需求；我們要做到這一點才能度過這場疫情，並讓我們有能力服務未來的混合式工作場所。其次，我們在永續食品方面的行動必須加快腳步，尤其是採購當地當季的食材，以及減少浪費。最後，我們希望更主動管理投資組合：我們放棄了一些事業，包括把一個專門經營員工福利和獎勵的事業Pluxee分拆出去，以便集中資源到一些特定活動和地理區域，透過我們的規模和優勢為它們帶來最大的改變。

創傷期可以催生重大的變革。對我們來說，當我和團隊成員被困在家中，而其他人在醫院、養老院，或仍舊營業的民間公司辛苦工作時，我們發現自己開始深入思考食品服務供應商在社會扮演什麼關鍵角色，以及我們可以怎麼做得比以前更好。這促使我們加倍推動數位化和個人化，來提升消費者體驗並減少浪費；也促使我們在健康領域加倍努力，來改善生活；也許最重要的是，還促使我們加倍在價值鏈所有環節倡導環境友善消費和生產，來保護我們的地球。

我們與市調機構Harris Poll進行一項全球研究，有十分之八的受訪者同意人類亟需養成更永續的習慣。但這說來容易做來難。事實上，改變人的飲食方式相當困難，因為文化規範和個人行為是根深柢固的東西。強迫或羞辱是行不通的。相反地，我們需要把地球友善的選擇變得更吸引人，即少肉、多菜、多植物性蛋白，而且生產這些食品時要盡量減少能源、水、碳排放量和浪費。

我們分別在3個層面處理這項挑戰：在我們自己的組織內、透過我們的供應商，以及與我們的客戶協作。

追蹤進度

我堅信古老的管理格言：「只要有測量，就做得出來」，因此我們為自己設定了雄心勃勃的目標。2017年時，我們宣布在2025年之前，將我們的食品浪費減少50％；截至今年第一季，我們已經減少42％，因此我們只要再做一點就好。我們之所以能達到這種成就，是因為我們有一項全面性的「浪費觀察」（Waste Watch）計畫，它包括測量、監控和數據分析，來找出需要改善的地方；訓練員工正確處理食材、控制份量，和採取減少浪費的方法；以及捐贈、堆肥和回收。每一位Sodexo團隊成員都了解這項計畫，也將它放在心上。

自2011年以來，我們一直在測量範疇1和範疇2的排放量（生產Sodexo自用能源時產生的排放量），並努力減少這些排放量。2019年，我們開始測量範疇3的排放量（在我們整個價值鏈間接產生的所有排放量，包括供應商在種植和運送我們的食材時產生的排放量，以及我們在客戶場址提供服務時產生的排放量），這類排放量占我們總排放量的99％。我們的抱負是在2040年之前實現淨零——這是一個由科學基礎目標計畫（Science Based Targets initiative）驗證過的目標。該計畫是由聯合國全球盟約 （United Nations Global Compact）、世界自然基金會（World Wide Fund for Nature）、世界資源研究所（World Resources Institute），以及非營利的碳揭露專案（Carbon Disclosure Project, CDP）共同協作，協助公共實體和私人實體揭露它們對環境的影響。從2017會計年度到2023會計年度，我們的排放量減少了20.7％。

然而，當我們把業務伙伴拉進來時，我們的影響潛力就急遽成長，所以我們正在與它們合作，確保我們各自的數據蒐集和人工智慧（AI）系統能夠預測供需，從而減少浪費；此外，也確保上下游供應鏈在2040年之前集體達到淨零排放，讓我們成為同業第一家在全球規模達到這個目標的公司。

幾十年來，我們與供應商密切合作，確保它們採用各自產業的最佳實務。我們就正式的行為準則取得共識，並制定一項計畫協助它們適應任何新的環境、社會和治理（ESG）要求。我們每年花費超過20億歐元，向中小型企業採購——其中許多是在當地提供服務的當地企業——提供它們必要的現金流和指導，讓它們也能在永續領域成為同級最佳的企業。

除了與客戶合作減少排放量，我們也敦促它們將植物性餐點置於菜單的核心，並提供更少的份量和選擇，來減少浪費。例如，在紐約的一些醫院中，現在提供病人的第一餐是素食，許多病人都很樂意接受。法國一家廣告公司試著吸引員工重返辦公室，我們的廚師為此設計了一份精簡的優質菜單，包括3種可能的主菜：魚、肉、素食。菜單上用到當地小南瓜做出義大利燉飯的那一天，50％的員工點了它當午餐。

各地區的領導人

在我們計畫推動變革時，當然會在不同地理區面臨不同挑戰。例如，在印度，我們供應的90％餐點已經是素食，但烹飪使用的能源是不可再生的，因此我們與供應商及客戶合作，尋找更生態友善的能源。相較之下，在巴西，使用的能源不少是「綠色」的水力發電，但肉類消耗量很高，因此我們主張提供更多更好的素食選擇，吸引人們改變葷食習慣。

這就是我們敏捷的後疫情組織結構能夠發揮作用的地方。疫情之前，我們的結構是依照全球市場區隔（例如醫院、學校、工業設施和辦公室）來組織，但我們後來發現，要拉到國家的層次，才能夠最妥善處理危機並推動我們的永續目標。在此同時，我們仍然堅信客戶區隔的價值，而且我們也保留了一些職位，以便善用我們多年來累積的深厚知識。

例如，我們有一位醫療事業部的領導人，他負責蒐集該事業部在世界各地其他成員的情報，並和他們分享最佳實務。但是這場疫情證明了，當地團隊非常了解各自市場內的生產者、食品、雇主，和飲食習慣，因此在實際做決策時，反應力和靈活度都遠遠高出許多。而且由於我們為全球各地超過35,000個場址提供服務，因此每個場址的負責人也必須是一位帶隊的經理人，管理一個擁有10人、50人或300人的組織。我們培訓這些團隊領導人，讓他們能夠獨立應對挑戰和尋找機會，同時往上向總公司的同事報告，並由這些同事提供協助。

我們的業務始終以人為本——雇用他們、服務他們、培養他們、改善他們生活品質，以及最近增加的項目：確保我們能夠一起保護地球。今年夏天，Sodexo將會展現這項使命，因為它要經營一家全球最大的餐廳——在幾週之內為15,000名運動員、他們的家人和粉絲提供餐飲服務。我們知道，贏得這次合約的原因之一是我們對永續的承諾。我們十分期待向奧運選手和世界其他人展示我們的能力。 閱讀完整內容