第1章 構成故事的六大要素
試想一個情境：銷售團隊將在三天後拜訪一個新的潛在客戶。整個團隊齊聚會議室，準備討論銷售計畫。兩分鐘後，業務副總走進會議室，雙手一拍宣布開會，他站著，雙手放在會議桌上，傾身向前靠在桌面上說：「來吧，各位，我們的故事是什麼？」
你以為他問的真的是傳統意義上的故事？那可不見得。他問的可能是要秀給潛在客戶看的一系列符合邏輯的事實、論點與數據，通常是以簡報呈現。但那些並不是十年前任何人會稱之為故事的東西。事實、論點與數據向來是訊息來源或談話要點，會放在簡報投影片，或銷售話術中。
在商業領域，許多產業愈來愈喜歡把一串有意義的文字稱為故事。我們的策略是故事、使命宣言是故事、共同行銷方案是故事、品牌標誌是故事⋯⋯等等。
如果把故事這個名詞用在上述所有用途，有助於找到或創造工作上的更多意義，顯然是好事。但就本書的目的而言，那些都不是故事。並不是每個有意義的文字組合都是故事，就像並非所有文字的集合都能構成詩，故事是比較特別的存在。
▍首先，學會分辨故事
受到卡拉漢做法的啟發，以下是我區分故事和其他訊息的方式。就以我將在本書討論的故事來說，通常有以下六個顯而易見的要素，依照你可能在描述過程中遇到的順序列出：（1）時間，（2）地點，（3）主角，（4）障礙，（5）目標，以及（6）事件。如果在訊息中發現這些要素，那就是故事，也許不是個好故事，但終究是個故事。我們稍後將提到如何設計出故事，甚至是出色的故事。
我們就給這些要素來個試驗，看看如何操作。和蕭恩．卡拉漢的故事測驗類似，下列四個描述可能是故事，也可能不是，都是以銷售為背景。你的任務就是判斷哪些是故事、哪些不是（請在你認為是故事的描述前打○，否則請打×），以及為什麼。我們將在結束之後告訴你答案。
（ ）1. 你的牙齒有污漬或是泛黃嗎？你在宴會中或拍照時微笑會覺得尷尬嗎，特別是旁邊的朋友露出電影明星般的笑容時。你有試過牙齒美白，卻在幾天後因為牙齒變得太敏感而放棄？如果是，Ultra-White正適合你。這是牙齒美白革命性的突破，由好萊塢牙醫設計，給你明星般的潔白，卻沒有半點痛苦與不適。Ultra-White包含兩道程序，輪流使用高強度美白牙膏及去敏感凝膠，讓你擁有閃閃發亮的潔白牙齒，不會有任何問題妨礙你展現最新的好萊塢式笑容。
（ ）2. 幾年前，英國里茲大學的網路服務組長戴維．尼爾德（Dave Neild）遇到一個問題。因為學生使用類似BitTorrent 之類的檔案共享服務，他接到來自世界各地的禁止令及違反著作權通知。此外，許多學生帶著感染病毒的電腦到他的辦公室。每部電腦都讓他的同仁花上一小時清理。戴維同意用惠普的TippingPoint 網路安全系統，看看是否有幫助。測試結束時，他告訴我們：「我們一安裝TippingPoint，就再也沒有收到著作權通知。這保護我們的學生免受律師警告，也保護大學的聲譽。」該大學也因檔案共享減少而拿回約30％失去的頻寬。
第6章 建立關係
▍展現對工作的熱情
賽門．西奈克（Simon Sine）的暢銷書《先問，為什麼？》（Start with Why）可用他的一段話總結：「人家相信的不是你做的事；他們相信的是你為什麼做那件事。」由此可想而知，為了充分了解你，以便信任你，買家必須了解你為什麼從事這一行，又是什麼原因吸引你進了這家公司？這透露出你是什麼樣的人。
而你展現的熱情或缺乏熱情，將影響買家對你的觀感。畢竟，誰不想跟一個對工作懷抱熱情的人做生意？如此說來，這應該是你最先要說的故事之一。舉例如下：
克里斯．鮑爾斯（Chris Powers）從加入國富浩華會計事務所（Crowe Horwath）那一天起，就想要成為公司的合夥人。八年後的1998 年，他的夢想即將實現。他有資格了。所有的努力和加班都有了回報。資格晉升預定在當年的4 月1 日正式通過，那是他一直期盼的一天。等到那一天終於到來，他走進老闆的辦公室⋯⋯辭職。
「到底是怎麼一回事？你瘋了嗎？」這是他得到的回應。什麼原因讓他做出這樣的事？ 答案就是凱斯． 克拉奇（Keith Krach）。凱斯是Ariba 的共同創辦人兼執行長，Ariba 是早期採用網際網路簡化採購流程的先驅之一。凱斯找上克里斯，並邀請他擔任Ariba 的第一批業務代表。職稱顯然不是吸引克里斯離職的原因。那到底是什麼？克里斯解釋：
我爸爸是中學籃球教練。他跟著約翰．伍登（John Wooden，知名籃球教練）在中學和大學打球。所以我從小就熱愛運動，而且什麼都玩。等到我離開學校開始工作，漸漸懷念起團隊環境的樂趣和同伴情誼，整個團隊一起打球、一起贏球。凱斯肯定也有類似的經驗，因為我們第一次談話時，他就用三件事說服我，讓我無法拒絕。第一，他說，「我們會拚命工作，但我們會做得很開心。」他說得很清楚，我即將參與的文化聽起來就像是令我懷念的體育活動。
第二，他讓我看到Ariba 擁有改變遊戲規則的科技，勢必將影響企業彼此如何買賣，以及我們如何協助他們進行得更快速、更安全，同時幫他們省錢。網際網路當時還很新，而且絕對沒有人做他們在做的事。那對我來說確實很刺激。
第三，他說我個人將如同擔任顧問一樣，得以影響顧客和他們的業務成果，只不過是以團隊合作完成。
克里斯解釋說，他在Ariba 進行的業務拜訪不同於一般只由一個業務員跟一個買家，一起待在會議室。通常是Ariba 這邊有兩、三個人對著買家，各自有明確分工，就像打球。
「這根本不用多想，」克里斯說。「我簽約，放棄國富浩華的合夥人資格，成為Ariba 的第92號員工，加入這個後來超過2,000名員工的公司。而這絕對是我做過最好的決定。」
克里斯最早的其中一個顧客就是黛比．瑪諾思－麥亨利，當時在克里夫蘭基一銀行（KeyBank）擔任營運總監。黛比回憶在他們第一次見面時，聽克里斯說起他的故事。她描述那場面令人大受啟發與鼓舞（上次有買家描述你的會議開場白「鼓舞人心」是什麼時候？），她還以同樣的熱情洋溢解釋Ariba 團隊的推銷努力。她說那次見面讓她想起1970 年代赫頓公司（E. F. Hutton）的電視廣告，人潮擁擠的餐廳裡有個人開始跟朋友分享赫頓的顧問告訴她的話，而餐廳裡的所有人都安靜下來靠過去聽。黛比說，這一次她覺得自己像赫頓顧問，因為房間裡所有Ariba的人都認真聽她說。克里斯渴望的團隊環境不但對他有效。對黛比也是。
對我們來說，更重要的是他們之間建立起非常成功的業務關係，就從克里斯．鮑爾斯為何接下Ariba 這份工作引人入勝的故事開始。
那你的故事是什麼？
▍練習
1. 腦力激盪，想出五個與你有關的故事。
■ 展現對工作的熱情。回想啟發克里斯．鮑爾斯放棄合夥人資格的那場工作面試。什麼時刻啟發你做現在做的事？
■ 當無法達成顧客期待。回想哪一次你無法為買家提供最佳解決方案時，誠實地告訴對方。
■ 坦承錯誤。回想哪一次你犯了錯，並在買家從別人那裡得知之前坦白承認。
■ 與顧客站在同一陣線。這可能是類似艾利克．史托瑞為杭廷頓銀行爭取新方案的故事。
■ 消除偏見。你的潛在客戶可能對你有什麼樣的偏見？一一列出，再設計出故事回應這些偏見。
2. 腦力激盪，想出以下兩個與公司有關的故事：
■ 公司的創立故事。如果你還不知道，問問公司的創辦人、執行長、資深員工。
■ 我們與競爭對手有何不同。仔細想想夏拉德．麥迪森走遍威訊大樓走廊、了解清潔工作如何進行的故事。
■ 你能說出什麼故事，證明你的產品或服務獨一無二？
第8章 處理拒絕
▍預防拒絕
先行解決
最後，說故事化解質疑最強大的用法之一，就是在客戶提出質疑前就先行解決。一個意想不到但頗生動的例子，來自嘻哈電影《街頭痞子》（8 Miles）。片中的主角B-Rabbit（由阿姆﹝ Eminem ﹞飾演）進入一場饒舌音樂大賽，參賽者互相辱罵。主角在進入決賽時，很難過地發現他的對手Papa Doc是個混混頭子，不久前才痛扁他一頓，更威脅他最好的朋友拿槍射自己的腿。
這樣令人難堪的事實讓Papa Doc占盡了上風，Rabbit在上台前突然豁然開朗。他沒有開始羞辱對罵，而是坦然地開始他的饒舌歌曲，藉著音樂說起自己卑微的人生故事，包括：「我知道他等會兒要說些什麼對我不利的話⋯⋯我確實跟我媽媽住在拖車⋯⋯我確實有個傻瓜朋友叫切達．鮑伯，拿自己的槍射自己的腿⋯⋯我的確被你們這六個大塊頭痛扁。」
Rabbit沒留給對手攻擊的材料。等輪到Papa Doc，他乾脆將麥克風交給主持人，認輸走下舞台。雖然說這個故事的背景可能並不尋常，但Rabbit 的策略卻相當聰明，也能用在業務拜訪之中。這裡有個例子來自我們在第3章看到的班恩．寇柏納。班恩解釋道，「潛在客戶總是問同樣的問題，『供應商喜歡反向式拍賣嗎？』」他的回答總會引來笑聲：「這個啊，我們有分析數據。供應商大概百分之百會生氣。」雖然幽默沖淡了問題的一些緊張氣氛，卻沒有解決根本的疑慮。他的潛在客戶很清楚會引起供應商的負面反應，所以不太樂意與他合作。多次在業務拜訪中遇到這樣的質疑後，班恩現在都搶先說出以下的故事：
我最早的客戶之一，是佛羅里達州中部一個中級城市的市政府。他們聘用我們做反向式拍賣前，一年要支付25萬美元給承包商，從污水處理廠清走污泥。我們發現有好幾家污泥清運公司在競標合約，於是邀請他們來參加招標前會議，以便解釋流程。現有的供應商在律師陪同下出現，長篇大論地嚴詞批評。他大吼大叫，一度還踢翻了椅子。他堅持整個流程不合法，並宣稱我的團隊會遭到逮捕。
我們最後讓他平靜下來，並開始投標流程。他第一次出價當然是25萬美元。等到更積極的出價開始出現，他將出價降到24萬美元，然後20萬美元，再然後15萬美元。再下次我們看到他的出價變成了0。顯然是出錯了。一定是有人按錯按鈕。於是我們暫停拍賣，打電話給他。我們解釋他犯的錯，並提議刪除那個出價再繼續拍賣。他平靜地回答，「我沒有弄錯。我過去20年都把污泥賣給本地的農人當肥料。我只是免費來載走。」那正是他一直以來的做法。
說完了故事，班恩對潛在客戶解釋，「你我都知道供應商會生氣。但他們是對我大吼大叫，不是對你們。我的職責有部分就是幫你們擋掉這些。你們就只管省錢。」如果你發現幾乎每次拜訪都會碰到質疑，找個故事在買家提出疑慮前先行化解。
第13章 故事結構
有個熟悉結構的好辦法，就是考慮每個步驟要回答聽者的問題。目前，我們暫且不管每個步驟的名稱。以下是依序要在故事中回答的問題：
■ 買家為什麼應該聽這個故事？
■ 故事發生在什麼時候、什麼地方？
■ 主角（或英雄）是誰，以及他們想要什麼？
■ 他們遭遇的問題或機會是什麼？
■ 他們為此做了什麼？
■ 最後結果如何？
■ 你學到什麼？
■ 你認為買家應該做什麼？
第一個問題是提供買家聽你說故事的原因。接下來的五個問題則依照人類理解故事主要事件的自然進展。最後兩個問題是買家從故事獲得的意義，以及身為業務員的你建議該採取什麼行動。第二種熟悉結構流程的方法是故事填空。故事填空是一連串未完成的句子，如果完成了，就能組成一個完整的故事。故事填空概念最早是由劇作家兼演員肯恩．亞當斯（Kenn Adams）為了即興劇場而創造的，但現在則被皮克斯（Pixar）與其他好萊塢編劇拿來使用。 請參考以下結構：
■ 「我想這類案例中，我見過最好的是……」
■ 「當時是＿＿，在＿＿，有＿＿，他們企圖要＿＿。」
■ 「後來，有一天＿＿。」
■ 「於是他們＿＿，然後＿＿，所以他們＿＿。」
■ 「最後……」
■ 「我從中學到……」
■ 「而這就是為何我認為你應該……」
第22章 用數據說故事
▍發現之旅
第二種方法是帶領聽眾走過你個人的發現之旅，藉由讓聽眾跟著你的分析而得到啟發。這和我們在第8章討論的故事類型相同，但不是由你宣布自己的發現，而是讓聽眾自己得出結論。這個方法有幾點要注意。
第一，這個故事的主角並非企業，而是你（或進行分析的人）。在上述兩個故事中，你帶領聽眾看過數據，了解企業在一段時間的開頭、中場，到結尾發生的狀況。用這個方法時，你是帶領聽眾走過你至今做過的努力，並得到醍醐灌頂的發現。
第二，注意這並非我們平常教導做簡報的方式。大部分人都被教導做簡報要一開始就提出建議，然後解釋建議的原因，接著是佐證理論的數據或證據。不過，這個技巧卻正好相反，我們就從一個例子看看究竟如何使用。
2000年夏天，我在寶僑的尿布業務部門工作，該部門負責幫寶適（Pampers）及Luvs 品牌的製造及行銷。那年夏天我拿到一個難得的機會，對總裁及領導團隊規劃及簡報一項五年策略建議。
經過幾個星期的分析準備，我到了面對領導團隊的重大時刻。他們可能期待一場傳統的簡報，我站出來告訴他們我的建議是什麼，然後以我的詳細分析證明建議可行。但我不是那樣做，而是這樣告訴他們：
這間會議室裡每個人在加入公司之後都被教導，如果達成銷售目標，獲利就會跟著來。而我們這個業務單位的策略就反映這樣的信念，我們的計畫全都指向銷售更多尿布，所以在為這次會議準備時，我決定做點研究，了解那樣的假設是否正確。
我回顧美國製造拋棄式尿布這段將近四十年的歷史，於是有了這樣的發現。在最初二十一年，也就是1961到1982年，銷售量和獲利大致完全相關。每年隨著銷售增加，獲利也跟著增加。銷售若下跌，獲利也下跌。銷售升高導致獲利升高的假設似乎是對的，而這個數據或許就是我們都被教導這個銷售方針的原因。
但是我看到1982年後的數據，說的卻是另外一回事。從1983年到2000年，銷售量與獲利完全沒有關連。在這十八年間，獲利成長的年份有可能伴隨銷售成長，也可能不會。獲利衰退的年份也一樣。
這個數據圖表令人震驚，所以我展示出來並暫停讓各位領會消化。接著我問各位這個問題：「你們認為1983 年左右發生了什麼事，永遠改變了這種銷售升高等於獲利升高的產業本質？」
當然，適合已開發市場的業務策略通常大不相同。而我的聽眾知道這一點。
但我在簡報中始終沒有提到。等到有人說到市場滲透率的重點，會議室內就有非常清晰且異口同聲的「噢」。而在那之後，彷彿一場反覆排練的劇本，我的結論就滔滔不絕地從聽眾口中傾瀉而出。再之後，我的建議開始從他們的口中出現，我甚至根本沒有用上建議如何行動的投影片，也不需要。我的建議已經成為他們的建議。毫無疑問，那是我在該公司二十年做得最成功的簡報。我的所有建議全都立即獲得採納。
為何如此成功？因為人類天生對於追求自己的想法，會比追求其他人的想法更有熱情。我在不經意間，把自己的想法變成他們的想法。而我稱之為發現之旅的故事，就是成功的原因。
