底下是和雷龍大廈有關的一些資訊：
(1) 大廈裏大部分公司的辦公時間都集中在早上九點到下午五點之間。
(2) 幾乎所有在這棟大樓上班的人，都是從事和金融相關的工作。
(3) 各公司平均分布在73層樓中的不同樓層，因此電梯的使用率相當高。
(4) 房東為了把剩餘的辦公室都租出去，又花了許多錢到處刊登廣告。
(5) 在金融業這個封閉的小圈子裏，各種不好的消息傳遞得像閃電一樣快。
遇到這種情況，你該怎麼做？
一大堆想法突然在腦海中湧現，比方說：
(1) 加快電梯的速度。
(2) 在大廈裏裝設新的電梯來紓解人潮。
(3) 從大廈外裝設新的連接電梯。
(4) 把各公司的上下班時間錯開，分散到不同的時段。
(5) 把所有公司集中在某些樓層，以減少電梯的載客次數。
(6) 限制進入大廈的人數。
(7) 換掉現在的電梯，以二到三倍大的電梯取代。
(8) 在大廈的各樓層設置更多的服務措施，以減少樓層之間的電梯往返。
(9) 參酌員工和快遞人員的電梯使用現況，重新設定電梯的運作排程。
按照我們生來總是急著解決問題的天性，我們大多會一下子就跳進解決方案裏頭。然而，比較聰明的做法也許是在作答之前，先釐清一些問題再說。有哪些問題該釐清呢？
誰有問題？問題是什麼？或者，在這個情況下，什麼才是一個問題？
讓我們先來想想：「這是誰的問題？」透過這樣的思考可以幫助我們：
(1) 確定誰是問題的擁有者？換句話說，誰必須被取悅？
(2) 建立起導引我們找到合適解決方案的線索。
在我們前一個的解決方案列表中，內容看來雖然有些分歧，不過，其中有一個相同的立足點，那就是電梯的使用者就是問題的擁有者。
但是，如果我們改採房東迪歐傑尼斯．梁龍（Diogenes Diplodocus, Diplodocus原意為梁龍，是恐龍的一種）先生的觀點，把他當成是我們的客戶，那麼，我們將發展出另一個截然不同的列表，像是：
(1) 把房租提高，如此一來，只需租給較少的承租戶就可以清償貸款。
(2) 說服所有承租戶，正因為電梯的狀況如此，所以其實雷龍大廈是個難得的可以放輕鬆的工作環境。
(3) 說服所有承租戶，他們應該給自己更多機會運動一下，比方說，建議他們多爬樓梯不要搭電梯，同時在大廈人潮較多的路線張貼「爬一層樓等於消耗多少卡洛里」的海報。
(4) 把整棟大廈燒了，換取火險的理賠金。
(5) 控告大廈的建商。
(6) 鼓勵大家偷用隔壁大樓的電梯。
比對前面的兩個列表，不需太多時間我們就可輕易看出兩者的立場顯然不同。這種差異提醒我們，不要只是急著找出解決方案，而是應該先確定：
問題是什麼？
問題解決的新手往往會想立刻找出解決方案，而忘了先花點時間去定義要解決的問題是什麼。即使是較有經驗的老手，外部壓力也常使他們必須在匆忙之間解決問題。當他們這麼做了之後，通常的確會跑出許多解決方案，不過不一定適合手上的問題。當每個人都為了自己偏愛的解決方案而極力爭取時，往往認為其他人怎麼這麼冥頑不靈，在這種心態下，人們往往無法接納不同的觀點。
不是每個問題解決團體的發起人都忘了應該去定義問題。有些災難是導因於太過拘泥於定義問題，因為擔心定義有所誤差，反而忘了應該鼓起勇氣追尋解決方案。
事實上，我們無法為日常、自然產生的所有問題，給予單一、獨特、完全清楚的定義陳述。另外，如果對問題沒有一些基本的常識，那麼，解決方案通常會對應到錯的問題上。這種情況常發生在那些說話特別大聲、講話特別有份量、或最有錢的人的身上。
對於想要成為問題解決者（problem solver）的人來說，他們的問題就是解決別人的問題。對他們來說，最好一開始就有把齒輪的數目從一個變成多個的心理準備──將自己從「一個問題的解決者」轉變成「一組問題的解決者」。如果你覺得這很繞舌，那麼還可以改稱作「多問題的解決者」。
為了練習這種心念上的轉變，問題解決者應該在開始解決問題之前，先試著釐清底下這個問題：
誰有問題？
並接著對擁有問題的每一個人，問說：
你認為問題的本質是什麼？閱讀完整內容
